績效管理被譽為“管理者的圣杯”，它的初衷是部門與員工通過持續改進的良性循環，達成企業的戰略目標。然而在許多企業中，績效管理流于形式，成為了簡單的薪酬管理工具。這座本應連接公司戰略與員工工作的橋梁變成了橫在企業管理者與員工之間的圍墻，扼殺了員工激情。

    B公司是某國有股份制公司的省公司，每年年初都要召開例會制定本年度的共贏目標。然而令總經理S先生十分頭疼的是，合理分配既有資源的分析會，總是不可避免地變成了各部門爭奪預算的“蛋糕瓜分”會—素日關系融洽的各部門領導為了爭取各自的利益和資源劍拔弩張，以致于會議通常在一片混戰中結束。最終，無論“蛋糕”如何劃分都很難讓大多數人滿意。在不歡而散的各部門經理中，有的部門為得到的“大蛋糕”沾沾自喜，未來一年即便偷閑躲靜也可高枕無憂；分到“小蛋糕”的部門卻也暗自竊喜，年底的績效考核指標即便不能達到也有很好的借口。

    不僅部門間唯考核指標是從，部門內部的績效考核問題也層出不窮。一年前入職的H小姐原本對新工作充滿激情，不久前卻突然提出離職。S總在與H小姐長談中發現，她離職的觸發原因是季度性KPI考核的結果不理想。H小姐認為，由于客戶資源分配不均，導致KPI排名也存在不公平的現象，相比手握大把客戶的同事，工作表現更為努力優越的H小姐失去了晉級機會，迷茫之際決定離開……

    這樣的事件，幾乎每年每季都在上演。S總不免陷入進退兩難的困惑：該如何達成各部門、部門間與組織共贏的目標？眼看激情組織在“績效主義”下慢慢消失，管理者該如何應對？

    績效管理工具為何不再奏效？

    績效管理的概念原本由美國管理學家奧布里。丹尼爾斯（Aubrey Daniels）在20世紀70年代提出。其核心無非為解決兩類經典問題：（1）設定組織與個體的目標并使之達成；（2）了解組織與個體的成長需求并使之滿足。

    然而21世紀以來，績效科學管理方法的邊際效用遞減，反而令員工積極性消失，而以績效考核為衡量標準又令組織內部資源紛爭不斷、團隊凝聚力下降。是什么發生了改變？

    如今已是個體崛起的時代，他們對世界具有獨到的理解，關注自身的成長和價值，具有除物質需求以外更深遠的愿景；同時，個體的差異性也十分凸顯。許多在Web 1.0環境下看似簡單的問題，卻成為了新興個體的困擾：“我是誰？我（不）是怎樣一個人？我在不同人眼中的社會定位是什么？我的愿景、使命、夢想與追求都是什么？”當環境以及個體對其認知均發生改變時，傳統的績效管理工具勢必面臨來自人性本源的挑戰。

    過去的績效管理模型主要基于兩大假設：其一，組織和個體的目標為最高勞動效率和最高工作效率；其二，組織和個體的需求為利潤最大化和收入水平提高。基于假設一，以KPI為首的績效考核企圖將所有工作要素和個體能力量化，以此作為賞罰依據。個體為達到既定KPI目標而工作。組織花費大量精力統計的KPI對業績增長收效甚微，個體卻為眼前利益和現有資源爭斗不休。組織與個體的愿景大相徑庭，團隊凝聚力持續下降，終極目標何以達成？基于假設二，傳統的績效管理激勵以物質為主，忽視了個體和組織的真正需求。當物質激勵觸及天花板，卻仍無法滿足個體的需求，個體與組織陷入零和博弈，團隊激情難以點燃。

    尋找最優解

    使能理念和管理方法的核心含義是釋放個體和組織的潛能，使之更加具有能量。在使能理念下，績效管理模型可表述如下：假設1：每個人都是充滿潛能，富有智慧的獨一無二的個體；假設2：每個人內在都擁有實現完滿人生所需要的全部能量（資源）；假設3：每個人實現完滿的核心關鍵在于其內在潛能的開發和運用；假設4：組織健康強大的核心關鍵在于實現對個體能量的充分釋放和協同；求解：通過使能實現組織和個體之間的和諧共贏。

    假設1~4揭示了組織和個人成長發展的終極目標和需求—并非隨環境改變的物質需求和簡單的考核指標等。作為使能績效管理工具的“明鏡高懸”，將使組織發生如下轉變：（1）厘清本末—令以KPI為首的績效管理“手段”回歸“手段”，令以個人成長和組織發展為終極目標的“管理目的”回歸“目的”，回答組織和個體“我是誰”的身份謎題；（2）提升凝聚力—通過透明的討論形成統一價值觀，促進溝通，提升信任度，建立高效團隊；（3）實現成長—教練反饋令個體更真實地認清在團隊中的定位，找到關鍵細節，激發內心動力，幫助持續成長。

    “明鏡高懸”的核心實施方法分為“明鏡”和“高懸”兩部分，其理論基礎分別來自于JoHari Windows（自我和互相了解模型）和NLP（教練式輔導技術）。