職位要由“普通人”來擔任

    德魯克說：“組織不能只依賴天才來運作�！钡拇_如此。

    因為按照人類學家的非正式統計，每百萬人才有一位天才，意即百萬分之一的幾率。依此類推，臺灣地區有兩千三百萬人，所以有二十三位天才，大陸有十三億人口，也只有一千三百位天才。

    果真這樣，天才的數量實在是少得可憐，那么組織僅依賴天才來運作，那簡直是一場噩夢，更何況天才還不見得就能把組織經營得很好，往往可能更糟。

    這是我在《德魯克黃金筆記》里談到的第七守則，就是組織不能只依賴天才來運作，因為這樣依賴天才運作的組織會出現下列狀況：

    一、無法開始行動

    要靠天才來運作，首先想找出這個天才就很難。

    二、少不了某人

    因為少了他，組織就會遭殃。他在組織在，他亡組織亡。

    三、強人后遺癥

    有一天他一旦離開了組織，甚至去了對手陣營，后果更糟。

    四、缺乏橫向聯系

    仰賴個人魅力的組合，只有縱向，卻無橫向溝通。

    五、沒有普遍性與前瞻性

    組織必須依賴一群平凡人做出不平凡的事，才能有普遍性，才能有前瞻性。

    人總是人，都可能犯錯，因此，絕不能設計一個不可能達成的“圣人”職位。

    因為職位就必須由人來擔任，工作就必須由人來完成。因此，我們不該設計一個“普通人”做不到的職位。

    “寡婦的職位”

    為什么組織里會有必須靠“天才”才能完成的工作呢?

    原因大多是先前有位“非常人物”做過這個職位，所以才按照這個人物的特殊天分，定下了這個職位的條件。

    由于這一職位，必須由具備多方才華之人勝任，可是天底下哪里再找得出這樣的人物呢?

    有時這樣的特殊人物，具備了多方氣質。談到氣質，根本無法靠學習得來，那是與生俱來的，任誰也無法改變。

    假如一個職位，總要具備特殊氣質的人才能勝任，這便注定是不可能的職位，是一個德魯克所說的“寡婦的職位”。

    船只每次出海，經過類似風浪時，只要船翻人亡，就會留下一堆寡婦。所以，這也可以稱之為“坑人的職位”。

    組織里的任何一個職位，先后幾個人擔任都失敗了，就必須重新設計。

    一旦發現某職位設計不當，應立即予以重新設計，而不該去尋找天才來擔任。

    天才也不是真的找不著，但這樣做根本不務實，唯有“平凡人”足以完成“不平凡的事”的組織，才是好的組織。

    所謂“組織里少不了某人”，意即少了他，事情就辦不成了。按德魯克的觀點：

   “通常我們說‘少不了某人’，其原因不外有三點：

    一是某人其實并不行，不過是管理者沒對他苛求而已。

    二是由于管理者本人的能力太差，誤用了某人的才干，只是在勉強支持管理者的生存。

    三是本來潛存有某項嚴重問題，幸賴誤用某人的才干，反而將該項問題給掩蓋住了�！�

    強人后遺癥

    德魯克舉例說明“少不了某人”時，說了美國一家連鎖店新任總經理拔擢青年職員時的故事。那位總經理有一套做法：

    凡是有主管說起本單位“少不了某人”，他立刻調動那人的職務。因為他說：

   “一位主管如果說少不了某人，不是主管自己不行，就必定是那位少不了的某人不行;甚至于兩人都不行。所以，我每次聽到這句話，便馬上決定要盡快找出答案來。”

    因為用人著眼于機會，而非著眼于問題。唯有經得起績效檢驗的人，才是可以拔擢的人。這應該是一條用人的鐵則。

    唯有如此，才能開創一個有效的組織，也才能激發熱情和忠誠，使組織有活力和變革的能力。

    反之，對于一位沒有杰出表現的主管，或毫無表現的屬下，應該予以斷然的調職，調他到可以有績效表現的職位上，這是領導者用人的責任。

    若讓他繼續待下去，只會影響全體人員，打擊團隊的工作士氣，害人害己害組織。尤其若主管無能，則不但剝奪了屬下發揮專長的機會，而且對于主管本人來說，也是一種“殘忍”的行為。德魯克愛以美國馬歇爾將軍的故事為例：

    “一位將級領導若無特優表現，就必須立即調職�！�

    有人質疑道：“主管調職，我們找不到繼任人選，怎么辦?”

    馬歇爾不理會這類意見。他說：“我們所重視的，只是這位主管能不能恪盡其職。至于何處去物色繼任人選，那是另外一回事。”

    他接著更進一步解釋：“因為他不稱職，僅是不稱于此職;而不是說他在其他職務上也不能勝任。所以，選派他出任此職是我的錯誤;因此，我應該負責找出此人的長處來�！�

    在馬歇爾將軍的用人世界里，沒有少不了的某人。因為他不斷地培育人才，使軍中的將才，出類拔萃且源源不斷。

    在第二次世界大戰期間，經馬歇爾將軍提拔，后來升為將級軍官的人選，在當時幾乎都是籍籍無名的年輕將軍，艾森豪威爾將軍也是其中之一。

    當時他官拜少校，年僅三十余歲。到了一九四二年，由于馬歇爾將軍的用人得宜，已替美國造就了一批有史以來為數最多的才干出眾的將領。

    經他提拔的將官，幾乎無人失敗，即使勉強算是第二流人才，也只有很少幾位，這真是美國軍事教育史上最輝煌的一頁。而德魯克曾為馬歇爾將軍做事，所以才有如此的觀察和了解。

    強人后遺癥是，一旦當他離開了組織，組織很快就會瓦解，釀成一場災難。

    強人之所以能成為強人，只是因為他急欲證明自己是個“強人”，不愿培養接班人。如此一來，組織就必須仰賴強人，而強人也更要控制組織，使之成為實現自己夢想的工具。

    最終，只能寄望他“心肌梗塞”掛在辦公室的墻壁上，要不然就要來一場“**”才能挽救現況�？墒菤v史證明，“**”只會帶來惡性循環，這樣的例子層出不窮。

    強人總認為這個“組織”少不了自己，因為自己對組織太重要了，甚至認為“組織”對自己的需要，遠比自己對組織的需要大。

    為了實現自己那個偉大的使命，就會不顧一切地一意孤行，聽不進他人的建議，想要除去自己的眼中釘，用盡自己所喜愛的心腹，最終為所欲為，走上自大的不歸路。

    為了證明自己是一個不可或缺的天才，最后將組織送進了萬劫不復的深淵里而不自知，甚至會埋葬他人的美夢，斷送其他家庭的美滿，讓更多無辜的人付出難以想象的代價。

    雁行理論

    組織絕不能仰賴個人魅力，必須要能建構“經營團隊”，就像飛行的大雁一樣，不靠自己，而是依賴團隊，只有在團隊里借力使力才會不費力，才能省時省力，可以省下71%的力氣。

    換言之，可以提升71%的效率或生產力，這就是人類所謂的“雁行理論”。

    在雁群里，每一只大雁都能輪流成為雁頭、雁中與雁尾，都能體會其中的角色扮演，就像日本企業一樣的做法。

    但是今天高科技的產業里，越來越無法遵循雁行理論的經營方式，因為每個人的專業分工越分越細，越來越無法了解隔壁工程師的語言、專業與技術;而每個知識工作者的專業，也越來越需要他人的貢獻、他人的投入、他人的協助及合作，否則什么事也做不成。

    就像一部汽車，是高達兩萬五千種零件的組合，飛機甚至高達二十五萬種零部件。唯有依賴團隊的合作、客戶的合作、下游廠商的合作、上游原料的合作，才能成就一種產品。

    組織就像汽車、飛機、輪船等交通運輸工具一般。任何單獨的零件，必然應是優秀的、頂尖的個體，但是卻無法擁有一部車子、一架飛機、一艘輪船的功能，永遠不會。

    因為不管個別零件多么優異、多么獨特、多么神奇，它終究只是一個零件罷了。它們必須仰賴其他成千上萬種零件的絕佳組合，才能構成具體的更大個體(汽車、飛機及輪船)，才能載人載貨送達目的地。

    因此，在知識的社會里，組織不能仰賴個人的魅力或才華，必須要能建構“經營團隊”。就算工作全由一人搞定，獨行俠似的彼得·德魯克，也不能只仰賴個人的才華和智慧。

    在學校里，他必須得仰賴校方的招生、課程安排、行政人員與硬件設備的配合，方能有效地授課，發揮自己的特長。

    在著作上，他也必須要仰賴出版商總編輯、主編的專業意見與有效的編輯、美編的設計、推廣計劃、渠道的安排及印刷廠的完美配合，書才能上市與讀者見面，影響讀者。

    身為咨詢顧問的德魯克，明白顧問能有所貢獻，必須仰賴該組織的執行能力，因為顧問所能提供的僅止于構想、數據、觀念和知識，其余的落地生根、開花結果都只能仰賴該組織內部的團隊合作才有可能實現。否則再好的構想、再棒的知識、再有智慧的創新，都只是一堆意愿而已，產生不了什么作用，徒生困擾，別無益處。

    身為知識工作者，并不生產“商品”。他們生產的是：創意、知識、資訊，知識型員工通常是一個領域的專家。因此，唯有能對某一方面精通時，他才會有效。

    所謂的“專長”，本身是片面的、孤立的，一個專家的產出，必須要與其他專家的產出并在一起，才能產生成果。

    像德魯克一樣，因為他是一位不折不扣的知識工作者，只是他懂得的領域太多、太豐富。但雖然如此，他還得仰賴團隊之運作，而非僅靠個人的魅力。

    組織必須依靠“一群平凡人做出不平凡的事”，才能有普遍性，才有前瞻性。否則任何組織都將無前途可言，任何人都毫無希望可提。

    沒有任何一家企業，可以完全仰賴天才，就像NASA太空總署、微軟、Google、FaceBook等組織，是否是一群天才做出超天才的事呢?就從組織的成員而言，是否全是天才呢?有待考證。

    從理論上來講，智商達到一百四十以上就是天才，但這只是對一般中學生而言。對已進入職場工作的**是否依然管用，不是我們研究的重點。

    從嚴謹的角度來講，天才也只能稱為較頂尖的知識型員工而已。從專業角度講，他只是某領域中的頂尖專家。

    縱然組織擁有頂尖的知識型員工和頂尖專家，依然都只是知識工作者。這些組織即使真的網羅了所有的天才，它還是無法達到普遍性，因為天才總是十分罕見，而且不可預測。

    所以，能否讓平凡人展現非凡的績效，能否激發每個人潛在的長處，最終能否創造出高績效的組織，都是一項重大的考驗。