哈佛大學醫學院的心理學家史蒂文.貝格拉斯則指出：天才員工是矛盾的結合體，他們既強悍又脆弱，既傲慢又自卑;他們期待不同尋常的嚴峻挑戰，同時又渴求花樣翻新的反復贊美;他們追求卓越，卻又缺乏安全感，始終生活在焦慮中。

    那么，如何領導既有才華又難管的創意型員工呢?

    回復專家：Peter Wang，資深管理顧問 | CEO

    中國有句古話：聰明反被聰明誤，反誤了卿卿性命。以我接近20年的工作經歷，回首反思，反而是那些我們被認為是“呆板”的員工最“成功”。比如那個逆風飛 揚的吳士宏、那個學歷門唐駿、華為的李一男……太多太多了，包括這個李開復也不算太成功，而鮮有報道的張亞勤，我認為很成功，微軟的Word之父，我也認為很成功，華為的孫亞芳，我也認為很成功。但由于他們太“老實”了，太過于低調，恰恰不被世人關注。當然，個性是我們自己不能決定的，但我們不能“以偏概全”，說聰明人就一定會怎樣，我真的不這么看。以后，我教育我的孩子，也不希望他做一個“聰明人”。我不否認，有些工作可能需要具有創造型思維的人來做，而這些人由于“稀缺”，無形中被提高了價值，被認為是“聰明人”一類，于是，問題來了，有的人看得清自己，還在堅守著;有些人就開始“飄飄然”了，自己也認為是個“聰明人”，無所不能，以為可以無往而不勝。殊不知，你離開了當時的環境，你不過是渺小的個體，你的“聰明”僅僅是某一方面，是“平臺”賦予你更多的力量。“逆風飛揚”即使如此，多么優秀的女人，離開了IBM，今安在?我的回答也許文不對題，但我想說的是，不要用“聰明人”這樣的評價標準，他好不好領導，與他聰不聰明無關。如果我們不能領導他/她，那我們只有“CANCEL”了，我們不能遷就某個“聰明人”，破壞了企業的“文化”。

    回復專家：Jack Deng，Saint-Gobain | GM

    聰明人，定義上范圍就十分寬泛，每個人的理解都會不一樣，所以，也很難說如何領導聰明人。就問題里提到“有想法的聰明人”，談談自己的體會。

    制造業內，不僅要有想法，更加要有干法，最終需要有結果。不是說：思路決定出路，行動決定結果。因此，作為領導，首先應該清楚的是，在自己的組織里，你最需要的是什么樣的人，或著說，什么樣的人可以給你帶來最大價值。從人力資源角度，企業需要的是：將合適的人，在合適的時間，放在合適的地方，發揮合適的作用。聰明未必合適，合適的人也未必聰明。而知道什么是最合適的，才是聰明。^_^，有點繞。

    “有想法的聰明人”，從字面理解：思想活躍，反應敏捷，個性突出，但是，卻不很踏實，自以為是，不服管理。而作為一名領導者(不是指管理者，管理者與領導者有差異)，如能夠領導聰明者，定會為其個人個人魅力添上濃彩。歷史上的三國，聰明人諸葛亮，甘為劉備鞠躬盡瘁，死而后已。劉備靠的是什么?三顧茅廬，信任尊重。

    我之前一家公司，有一位老兄，可能就屬于這種“有想法的聰明人”，但是，其他同事都不喜歡他，他也確實講話做事，都有別于他人，有些“怪”，不討人喜歡。但是，我的老板卻十分愿意聽他的意見，力排眾議，很尊敬他。這位仁兄也很尊敬老板。當時作為HR和引進這位仁兄的我，很忐忑地詢問老板，為什么他會很尊敬這位不受歡迎的人?老板回答我，他需要聽到來自不同角度的聲音，這位“有想法的聰明人”經常會常人不同思路提出問題，讓我的老板可以更全面地思考、判斷。我覺得，這個老板也是一個“有想法的聰明人”。作為領導，要明白的是，你需要的是什么?怎樣獲得你所需要的，而使自己更強大。

    回復專家：Kent,HRD

    1.考察人品，評測性格，大度信任;

    2.只給方向，只要結果，不問過程;

    3.團組協作，營造氛圍(以內部虛擬團隊和工作劃分，形成此人與他人的工作銜接關系，使其理解單打獨斗與團隊力量的關系對比);

    4. 通過工作，對事非人，促使其認識和認同自己的長處與短板，在此基礎上進行職業規劃，明確階段職業目標與現在的差距及提升路徑，使其將著眼于長遠，不計眼前 一時一事之爭(聰明人總會覺得自己的貢獻和能力強于他人，績效得分和獎金分配、晉升等，即便上級已經非常傾斜，但仍不滿足);

    5.虛擬團隊，拓寬工作內容彈性，給予更多嘗試挑戰的機會，這與聰明人的耐性往往不夠、不愿意從事重復性工作相關;

    6.對任何人，真誠是第一位的，特別是聰明人;

    7.強化工作職員的可替換性準備工作，以防萬一(離職或因不滿的要挾);

    8.增加溝通頻次與深度，包括上下級，下級平級間，溝通是可以解決很多問題的，但溝通的機會要上級去制造和引導(聰明人一般恃能傲物，不愿主動溝通)。

    以上為幾點思考及建議，希望有所幫助，也歡迎大家能夠完善和指出不足。