若將各行各業(yè)的人都分為內(nèi)行和外行，按組織形式劃分，一般逃不出下述4 種搭配：內(nèi)行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行、內(nèi)行領(lǐng)導(dǎo)外行、外行領(lǐng)導(dǎo)外行、外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行。在這4 種職場模式中，外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行是嚴(yán)重違反直覺的，甚至聽起來像是一種對常識的冒犯。難道不應(yīng)該誰最懂行就聽誰的嗎？外行做了內(nèi)行的領(lǐng)導(dǎo)，免不了會招來質(zhì)疑：憑什么呀？

    如此搭配，內(nèi)行下屬心有不滿，似乎可以理解，但我們?nèi)糇穯栆痪洌�這不滿情緒的背后是否真正有其道理呢？它到底是有感于職場人際關(guān)系的陰暗面，還是出自于對管理手段的誤解？科學(xué)的崗位設(shè)置是按照技術(shù)水平來劃分嗎？結(jié)果，答案再次違背了我們的常識外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行正是諸多知名企業(yè)的慣常做法，甚至已經(jīng)形成了一個管理學(xué)上的觀點。那么，在這不滿的背后究竟是什么樣的心理特征，又該如何面對這樣的問題？

    深植于職場的“官本位”心理

    為什么我們在心里總是對內(nèi)行當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的情況更加認(rèn)可？這可能來自于我們根深蒂固的“官本位”思想只有做領(lǐng)導(dǎo)才能發(fā)揮最大的價值，而只有業(yè)務(wù)水平最高的人才有資格做領(lǐng)導(dǎo)。

    在我們的大學(xué)校園里經(jīng)常發(fā)生這樣的事情：一個老師廣受學(xué)生歡迎，不管去哪里教課都反響熱烈，慢慢成為名師，可再然后學(xué)生們突然就聽不到這位老師的課了，因為他已經(jīng)成為了學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)，坐在了行政辦公室，再也不必親自授課。看上去這是一條順理成章的晉升之路，然而對于學(xué)生和學(xué)校，這又何嘗不是一種難以量化的損失。業(yè)務(wù)水平好的人去當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，不一定就有充分的合理性，反而有可能造成資源的錯位安置。

    將領(lǐng)導(dǎo)的行政級別等同于價值的高低，就容易生發(fā)出“領(lǐng)導(dǎo)理應(yīng)全知全能、做得比大家都好”的思維誤區(qū)，因循著這樣的習(xí)慣，又恰巧遇到了一個外行領(lǐng)導(dǎo)，就容易陷入抵抗的情緒中，進(jìn)而產(chǎn)生一些錯誤的假設(shè)導(dǎo)向，比如：當(dāng)人處于抗拒狀態(tài)時，總會積累出怨氣，因為關(guān)閉了視聽，而在委屈中變得傲慢，傲慢產(chǎn)生偏見。如此一來你的領(lǐng)導(dǎo)對你說起工作時，你不會有絲毫的認(rèn)同感，只會在表面上唯唯諾諾，在心中卻暗叫不服，或者干脆我行我素。相反，如果是一個內(nèi)行領(lǐng)導(dǎo)，在這種思維習(xí)慣下，則有可能把公司變成了一言堂，全權(quán)由他掌控，直接取消了討論環(huán)節(jié)。這可能也會產(chǎn)生一些消極的想法，比如認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的想法肯定最為完備和優(yōu)越，一切聽他的吧。

    “領(lǐng)導(dǎo)”本身就是一項專業(yè)

    那么為什么是那個人當(dāng)了領(lǐng)導(dǎo)，而不是我呢？領(lǐng)導(dǎo)需要具備的能力是什么？

    IBM 前CEO 路易斯。郭士納是人們談?wù)撛偃�的IT 門外漢，他從沒進(jìn)入過計算機(jī)初級班，卻憑借此前在咨詢服務(wù)、金融服務(wù)、食品銷售等多個行業(yè)的經(jīng)歷，將在管理上積累的經(jīng)驗移植到了這家帝國企業(yè)，作為一個外行帶領(lǐng)IBM 成功地完成了發(fā)展路徑上的重大變革，同樣筑成了其偉大。

    在初創(chuàng)的小公司里，由于人手較少，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)可能還要擔(dān)負(fù)著另一工種的工作，這時候?qū)λ�的技術(shù)要求是有必要的，他必須在專業(yè)性上予以指導(dǎo)。但在成規(guī)模的企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)崗位則是獨立出來的，對他的技術(shù)要求是非操作層面的。換句話說，領(lǐng)導(dǎo)是一門有別于其他技術(shù)的技術(shù)，這種技術(shù)不是指做好某一件具體的事，而是關(guān)乎于人，關(guān)乎于他是否能讓團(tuán)隊成員找到自己的位置，還關(guān)乎于企業(yè)的未來。

    簡單來說，領(lǐng)導(dǎo)的專業(yè)體現(xiàn)在知人用人。漢高祖劉邦曾直言不諱地表明了自己雖身為管理者卻實際上在很多方面都是地地道道的外行，他說，“夫運籌帷幄之中，決勝于千里之外，吾不如子房；鎮(zhèn)國家，撫百姓，給饋養(yǎng)，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之軍，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。”話這么說，但劉邦決不是事事外行，隨即他又道出了自己的過人之處，“此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。”出謀劃策、保障后勤、行軍打仗他都并非“專家”，但他之所以能夠領(lǐng)導(dǎo)“專家”，就是把合適的人用在了合適的地方。

    領(lǐng)導(dǎo)的另一體現(xiàn)方式就是為決策承擔(dān)后果，劉邦居于幕后，卻肩負(fù)著一國興亡榮辱的壓力。讓下屬解除顧慮，放開手腳，簡化他們的工作，是一個領(lǐng)導(dǎo)的天職。這些職責(zé)都與行業(yè)本身無關(guān)，所以雖然隔行如隔山，但對于對人的領(lǐng)導(dǎo)和管理，則具有很大范圍的普遍性。想要實現(xiàn)職業(yè)化，必須將管理與實操分離開來。

    技術(shù)性問題并非核心問題

    很多技術(shù)型企業(yè)發(fā)展到一定階段來到了一個創(chuàng)新的瓶頸，原因就在于企業(yè)內(nèi)部盛行著一種“工程師思維”。這里的“工程師思維”是指一味追求技術(shù)，認(rèn)為所有的問題都可以通過技術(shù)手段來解決。最典型的例子是電腦硬件生產(chǎn)廠商，因其不斷的單調(diào)的升級機(jī)能，而陷入了一種創(chuàng)新枯竭的死循環(huán)。

    一句話，凡能用技術(shù)解決的，都是小問題；凡真正決定企業(yè)發(fā)展的，又都是技術(shù)層面難以解決的。這時候，外行往往能更好地發(fā)揮其優(yōu)勢，讓問題回到一個最樸實的初始狀態(tài)，讓企業(yè)的決策擁有一次新的機(jī)會。很多時候，對行業(yè)的那種恰到好處的疏離感會形成一種看不見的生產(chǎn)力。

    首先，外行更易找到不同視角。還以IT 業(yè)為例，大概也只有郭士納這樣與該行業(yè)一直保持距離的領(lǐng)導(dǎo)者才會跳出那些條條框框，看到一條新道路，實現(xiàn)了差異化競爭。與內(nèi)行相比，外行領(lǐng)導(dǎo)更容易走出事必躬親的誤區(qū)，也沒有長久以來的思維定式，反倒能夠離得遠(yuǎn)看得清，視野更加廣闊，創(chuàng)意更豐富。

    其次，外行老板更容易建立民主的討論氣氛。因為專業(yè)上的不足，在開會時他不會一家獨大，而會愿意傾聽各方意見。這也緩解了下屬的壓力，讓他們不必在時刻看領(lǐng)導(dǎo)眼色的狀態(tài)下惶惶不安。

    另外，外行往往更了解客戶。由于對技術(shù)的細(xì)節(jié)不甚了解，外行更偏向于選擇從用戶的角度出發(fā)去思考問題，同時對技術(shù)予以考察。這種思維在方向上與市場相一致，也更好地抓住了技術(shù)的本質(zhì)和社會演變的趨勢。