績效管理是戰略落地、企業目標實現非常有效的管理工具，但是往往由于企業內部認識不足、宣導不充分、推行方法不得當，而造成員工的煩感。

    方法/步驟

    1. 請最高領導親自關注和參與

    公司最高領導親自掛帥，作為公司領導小組組長推動績效管理工作開展。最高領導往往對企業文化影響極深，因而當公司領導親自推動時，意味著文化價值觀的導向。

    2.在內部做好“鋪天蓋地”的培訓和宣傳

    之所以員工對員工產生煩感，往往由于公司從上而下對績效認識存在誤區和偏差而造成，因而在推行之前必須做好相關的培訓，并通過各種渠道讓員工理解和認識績效管理。

    3.將績效管理方案的整個過程分解，讓考核與被考核者熟悉各個階段的操作方法

    編制績效方案操作指導書，進行方案培訓、模擬、實施與調整，確保各級管理人員對績效管理方案“知－會－用”。

    4.初步擬定一個試行考核周期，在某個層級或某個部門進行試推行

    試推行過程中，聽取不同層級人員或員工的意見，針對問題做出適度調整和應對方案；

    一般來講，考核周期應當適當，層級越高的人員，考核周期越長。試推行部門或人員應該作為內部宣傳員，跟其他部門分享經驗和心得。

    5.先獎不罰，讓員工看到績效管理帶來的幫助

    試行過程中，最好多鼓勵少處罰。對于績效行為差的員工，提出改進建議，以鼓勵為主。

    組織各個部門定出階段目標，看到績效改變的過程，增強全體人員的信心。

    6.總結心得，全體員工共識，形成企業績效文化價值觀

    績效成功的根本是文化的成功，因而通過提煉形成績效文化價值觀，有利于增強員工凝聚力，并具有良好的導向作用。

    注意事項

    績效管理與績效考核的目的不同：績效考核的是 通過考核確認工作執行人員的績效達成水平而決定獎懲、分配獎金、提薪、調職、晉升等人力資源管理決策。績效管理的根本目的是懲只不過是強化考核功能的手段；根本目的是為了不斷提高員工的職業能力和改進工作績效，提高員工在工作執行中的主動性和有效性；

    作為直接主管在績效管理與績效考核中扮演的角色不同 ：績效考核的角色是警察，考核就是要挑員工的毛病，因此造成管理者與被管理者之間的對立與沖突；績效管理的管理者角色是教練，考核的目的不僅僅是為了調整員工的待遇，調整待遇是對員工價值的不斷開發的再確認；

    績效管理與績效考核目的不同：績效考核關注結果評價，員工看法認為是" 秋后算賬"，容易抵觸和煩感；績效管理關注過程，有利于員工工作執行的能力和行為改善以及生涯規劃。