作為老板，如何才能避免績效考核的一次次失誤？作為員工，如何才能消除“干多干少一個樣”的心態(tài)？針對超市基層員工的績效考核，一方面既要與薪酬、技能緊密聯(lián)系，另一方面也要適度參照顧客的反饋與評價。

   「問題類型」績效考核

   「企業(yè)類型」銷售行業(yè)

   「案例詳情」

    看題目，您一定以為又在說國企。這次算是估錯了，這是發(fā)生在一家超市的事情，是一位超市員工回答顧客不滿意時的解釋。

    J超市的油條炸得好，個兒大，用油正，口感也好，價錢還比別的超市便宜。操作臺就在超市食品區(qū)，由于是現(xiàn)炸現(xiàn)賣，顧客可以觀察員工操作的全過程，因而生意特別好，因此油條總是不夠賣，顧客即使排隊等候了一陣子，輪到自己了，還不一定買得上。當這種情況發(fā)生時，顧客會和超市炸油條的員工“理論”起來，在被責問到“為什么就不能延長工作時間呢”，該員工解釋說：“干多干少一個樣，您說我干嘛要多干呢？多干不加工資，您干嗎？”

    “找他說沒用，找他們的領(lǐng)導(dǎo)反映吧。”有人幫了超市員工一把。“通情達理”的顧客們只好帶著遺憾和無奈離開了炸油條操作臺。經(jīng)常買油條的顧客也不想和這位員工鬧僵，因為與其說這家超市的油條好，還不如說這位員工的炸油條技術(shù)好，因為老顧客總是見到這位員工在炸油條。

    員工干多不多得，一定是分配制度有問題。J超市的領(lǐng)導(dǎo)層必須盡快解決這個問題，超市才能得到更好的發(fā)展。

    點評：

    類似J超市這樣顧客群不斷增加、業(yè)務(wù)不斷擴展、銷售額穩(wěn)定上升的小企業(yè)，似乎都面臨著人力資源管理上的不當，尤其是員工績效考核問題的缺陷，員工“干多干少一個樣”的現(xiàn)象及其普遍。這點很可能成為企業(yè)持續(xù)創(chuàng)造價值、獲得更好未來的絆腳石，到位有效的績效考核，才能發(fā)揮員工的潛能和積極性，更好地實現(xiàn)企業(yè)的各項目標。

    對于案例中超市的基層員工，可以利用薪酬等激勵手段、員工技能、內(nèi)外部的環(huán)境與條件進行績效考核，最后查看結(jié)果落實與反饋，來確定這種考核是否有效。

    第一，考核與薪酬、技術(shù)水平掛鉤。可以將員工的技能水平分為5個層次，如“很好”、“好”、“一般”、“較差”“差”，根據(jù)水平設(shè)定5個等級評分標準，以5分到1分遞減來計算。計算員工酬報時，使員工績效評估的每一分均與浮動工資掛鉤，從而加大“酬報”的激勵作用。J超市的這位員工技術(shù)水平好，目前對這家超市來說還是“不能缺少”的人才，其技術(shù)水平高，應(yīng)該獲得更多的浮動工資。另外，針對超市暫時沒有足夠熟練工人的現(xiàn)狀，領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)組織展開培訓，由技術(shù)好的員工向新人講述經(jīng)驗技巧等，并付以適當?shù)某陥螅�一方面培養(yǎng)更多的優(yōu)秀員工，另一方面也是對熟練工人的一種認可與尊重。

    第二，針對超市銷售人員與顧客接觸頻繁的特點，可以采用設(shè)立顧客反饋錄等方法。讓顧客表達對員工的看法與意見，不僅可以近距離考核員工的工作態(tài)度、工作效率等，還可以從中體會到顧客所關(guān)心的東西，加深對顧客群的把握。

    第三，超市的高層應(yīng)加強與基層的交流溝通，在績效考核的過程當中進行檢查與監(jiān)督，加強考核制度的施行力度，并在最后反饋結(jié)果，考核制度是否行之有效，即時改正新出現(xiàn)的問題。只有做到這些，方能在變幻莫測的未來發(fā)展環(huán)境中取得優(yōu)勢。