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    員工管理

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    用文化提高員工敬業(yè)度

    發(fā)布時(shí)間:2013-07-09 09:37:12

    點(diǎn)擊數(shù):56840 次

    如果要評(píng)選影響員工敬業(yè)度的最神秘杠桿,文化定能獲得頭獎(jiǎng)。要拉動(dòng)其他杠桿很容易:管理者不合格?把最差勁的解雇,然后培養(yǎng)和獎(jiǎng)勵(lì)其他管理者的敬業(yè)行為。品牌建設(shè)脫節(jié)?讓營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)一場(chǎng)由內(nèi)而外的品牌運(yùn)動(dòng),調(diào)動(dòng)員工的積極性。可文化卻是一種難以名狀、虛無(wú)縹緲的軟性因素。

    然而,在你能掌控的敬業(yè)度工具中,文化也許是最具威力的。只要做好了文化,它就能幫你提高員工敬業(yè)度,支撐你度過(guò)順境和逆境。文化就像空氣一樣,能接觸到所有的員工。它既不是專(zhuān)為一小群精英管理者打造的敬業(yè)度計(jì)劃,也不是推高調(diào)查分?jǐn)?shù)的職場(chǎng)津貼,每逢艱難時(shí)期就成了預(yù)算削減的對(duì)象。

    無(wú)論你是否刻意塑造,文化就在那里。所以,務(wù)必讓文化為你服務(wù),幫你提高員工績(jī)效和敬業(yè)度。許多研究表明,文化與員工敬業(yè)度息息相關(guān)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力委員會(huì)(Corporate Leadership Council)將文化稱(chēng)為“公益”敬業(yè)度杠桿,意思是它是不可或缺的。與輔導(dǎo)或職業(yè)發(fā)展計(jì)劃等“私益”杠桿不同的是,文化并不需要直接為個(gè)人投入,它具有“可伸縮性”(接觸到所有員工),只需要最少的資源就可以維持,而提供的優(yōu)勢(shì)卻是無(wú)窮無(wú)盡的。

    文化的構(gòu)成要素

    文化是組織行為和實(shí)踐的總和。它體現(xiàn)在大大小小的決策和傾向于長(zhǎng)期存在的日常實(shí)踐中(也就是我們?nèi)绾巫鍪拢N幕32灰妆粏T工察覺(jué)(就像你呼吸的空氣一樣),但健康的文化(就像清潔的空氣)是健康組織中必不可少的要素。

    公司創(chuàng)始人通過(guò)早期的招聘決策、政策、個(gè)人價(jià)值觀以及溝通和行為,為文化打上了自己的烙印。久而久之,文化自然會(huì)發(fā)展演變。

    但是,文化實(shí)在太重要,不能任其自行發(fā)展。你必須以三個(gè)構(gòu)成要素為中心,著力培育高績(jī)效文化:

    1.令人信服的明確使命或目的以宣言的方式來(lái)解釋公司為何存在:“你存在的理由是什么?”這一宣言必須激勵(lì)決策并為其提供依據(jù),提高客戶(hù)忠誠(chéng)度,點(diǎn)燃員工的激情,鼓勵(lì)他們行使自主權(quán)。雖然公司必須要贏利,但“賺錢(qián)”卻并不適合作為公司使命。使命必須遠(yuǎn)大而明確,能激勵(lì)員工為之積極投入。它是組織的北極星,為員工提供了一個(gè)恒定不變的追求目標(biāo)。

    2.共同價(jià)值觀。當(dāng)你兌現(xiàn)對(duì)客戶(hù)、員工和其他利益相關(guān)人的承諾時(shí),核心價(jià)值觀會(huì)指導(dǎo)你的行為、影響你的實(shí)踐。核心價(jià)值觀代表著你的指導(dǎo)原則和你真實(shí)而持久的“交通規(guī)則”。你的戰(zhàn)略會(huì)根據(jù)市場(chǎng)需求而調(diào)整,但你的核心價(jià)值觀卻不會(huì)。

    3.共擔(dān)責(zé)任。高績(jī)效文化鼓勵(lì)員工對(duì)利潤(rùn)和文化根基負(fù)責(zé)。文化影響著每個(gè)人,誰(shuí)都無(wú)法置身事外。因此,全體員工都要了解文化的核心推動(dòng)力,共同承擔(dān)維持這種動(dòng)力的責(zé)任。

    需要避免的錯(cuò)誤

    山寨文化。處于文化核心的使命和價(jià)值觀必須是你自己的。文化若想成為富有競(jìng)爭(zhēng)力的差異化因素,就必須獨(dú)一無(wú)二——要靠目標(biāo)在市場(chǎng)上激勵(lì)你的員工。沒(méi)有什么比東施效顰更令人泄氣了。能夠激勵(lì)員工的文化會(huì)充分利用他們的獨(dú)特性,同時(shí)用遠(yuǎn)大的目標(biāo)提高標(biāo)準(zhǔn)。

    名噪一時(shí)的CEO。要當(dāng)心那種一門(mén)心思追求快速實(shí)現(xiàn)文化變革的魅力型新領(lǐng)導(dǎo)者(這些CEO肩負(fù)救公司于水火的使命從天而降,結(jié)果最后卻被自己試圖改變的文化逐出公司)。

    溝通故障。你不能只召開(kāi)幾次非正式的公開(kāi)會(huì)議就算萬(wàn)事大吉。就算你自以為已經(jīng)講得面面俱到,也要再多說(shuō)一遍。要始終堅(jiān)持自己的核心觀點(diǎn)。也許你會(huì)覺(jué)得自己像張壞掉的唱片,同樣的話(huà)講了一遍又一遍,但是在收音機(jī)中不斷播放的專(zhuān)輯定會(huì)大紅大紫——每個(gè)人都對(duì)歌詞耳熟能詳,可以隨著旋律哼唱。領(lǐng)導(dǎo)者必須反復(fù)重申使命、目的、戰(zhàn)略和價(jià)值觀。

    抽象的概念。誠(chéng)信、尊重、客戶(hù)至上、創(chuàng)新、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn),在你的公司中,這些抽象概念是怎樣的?它們?nèi)绾螒?yīng)用到每個(gè)人的日常工作中?這里體現(xiàn)出員工和管理者之間雙向溝通(而不是自上而下的單向溝通)的重要性。當(dāng)全體員工都明白自己的工作為何重要,如何踐行自己的價(jià)值觀時(shí),他們的敬業(yè)度自然會(huì)提高

    高層的失誤。領(lǐng)導(dǎo)者是否能以身作則踐行價(jià)值觀,員工都會(huì)看在眼里。說(shuō)得好不如做得好。盡管大多數(shù)員工并不敢冒險(xiǎn)質(zhì)疑領(lǐng)導(dǎo)的決策和行為,但如果高層管理者是言行不一的偽君子,員工心中自會(huì)做出自己的評(píng)判,然后棄之而去。

    中層環(huán)節(jié)缺失。沒(méi)有一線(xiàn)人員的幫助,高層領(lǐng)導(dǎo)者就無(wú)法維持文化。但大多數(shù)管理者都會(huì)受到雙重壓力的夾擊:一方面急于交付業(yè)務(wù)成果,另一方面還要建立高績(jī)效文化。如果他們只需要為成果負(fù)責(zé),或是將文化視為高層領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任,那么文化就難免會(huì)深受其害。因此,要為他們提供取得成功所需的工具和支持,同時(shí)也要讓他們承擔(dān)必要的責(zé)任。

    業(yè)務(wù)實(shí)踐失調(diào)。如果你的系統(tǒng)和政策與文化的核心價(jià)值觀發(fā)生了沖突,那么所有措辭優(yōu)雅的交流和領(lǐng)導(dǎo)者意愿良好的行為都會(huì)徒勞無(wú)功。

    唯文化獨(dú)尊。不要因過(guò)于強(qiáng)調(diào)文化而忽略了市場(chǎng)。要提高員工敬業(yè)度,就必須將穩(wěn)健的商業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為日常工作重點(diǎn),讓員工不僅對(duì)工作充滿(mǎn)熱情,還要充分發(fā)揮自己的才干,為公司創(chuàng)造利潤(rùn)。

    設(shè)定結(jié)束日。培育文化需要不斷為之添加養(yǎng)分、修飾潤(rùn)色。要評(píng)估新員工的文化適應(yīng)性,引導(dǎo)他們熟悉公司文化,還要通過(guò)實(shí)際行動(dòng),用使命與核心價(jià)值觀方面的生動(dòng)事例來(lái)提醒老員工。領(lǐng)導(dǎo)者必須善于溝通、率先垂范。如果你移開(kāi)視線(xiàn),你的文化很可能就會(huì)偏離你所希望的發(fā)展方向,無(wú)法確保高績(jī)效和高敬業(yè)度。

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