一、深刻理解KPI（關鍵績效指標）的管理作用

關鍵績效指標（Key Performance Indicator，KPI），是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。

正確運用KPI能夠有力地推進企業戰略。企業要落實戰略、實現戰略目標必須要依靠有效的績效管理工具。KPI的建立能夠為企業的價值評價和價值分配體系提供客觀、公正的評判依據，可以準確衡量員工是否為企業的價值創造做出了貢獻以及做出了多少貢獻。幫助企業獎勵好的績效行為和績效結果。通過KPI這個橋梁，把員工和企業的戰略聯系到了一起。員工就會清楚地看到自己承擔的工作對戰略的貢獻和企業的價值，并可以由此產生一種強烈的使命感和責任感，員工將會在這種使命感和責任感中體會到自己工作的價值，并從中得到有效的激勵。]企業一旦確定了當期的關鍵績效指標，就等于確定了績效管理的重心。企業的各級管理者和員工就應在日常的工作中重點關注關鍵關鍵績效指標，把各種資源更多地集中在KPI的落實上面，從而有效提高工作效率，避免資源的浪費，從整體上降低企業績效管理的成本。

二、中小企業績效管理的現狀

（一）中小企業績效管理現狀

由于各種原因，我國的很多中小企業對人力資源管理的認識不夠，導致企業人力資源管理還停留在簡單的人事管理上。績效管理也就籠統了事，沒有形成規范化的績效管理體系。對績效管理的認識不夠。從各個方面的調查數據表明，不管從“績效管理的目的”，還是從“績效管理制度的制定”，或者從“績效管理所起的作用”角度來看，中小企業關于績效管理的定位還存在很大的差距。

績效管理體系尚未完善。在執行的過程中經常出現各種各樣的紕漏，例如：“在績效考核后，要求管理人員與員工就績效考核的結果進行面談沒有正式的要求”等等，中小企業需要完善現有的績效管理體系。

對績效管理的滿意度不高。很大一部分被調查的中小企業對績效管理體系的滿意度不高。中小企業有必要分析造成這種現狀的原因，并采取行之有效的方法與措施來提高績效管理體系的滿意度。

（二）關鍵績效指標運用現狀及存在問題

1、KPI在中小企業的運用現狀中小企業在績效管理很多就只是績效考核，而且績效考核的標準大多數就只有工作時間、完成數量等簡單的幾項，員工的工作績效與企業的目標相同與否不能確定，濫竽充數的現象存在。中小企業沒有系統的工作分析，對工作的關鍵環節掌握不充分。 

2、我國企業引入KPI 存在的主要問題

（1）KPI不能有效地反映企業戰略。許多企業在引入KPI 的過程中都遇到過這樣的困惑，即企業的戰略意圖很難準確、充分地在組織內部的各層次之間進行傳遞。，KPI 在分解的過程中偏離了企業的戰略目標和經營重點。極大地削弱了KPI 作為企業戰略目標實現程度的指示器的功能。

（2）KPI數量過多，過于細化和泛化。一些企業對KPI分解得過多、過細，沒有對指標質量進行控制，導致企業的KPI指標體系非常龐大、繁雜。

（3）缺乏對各KPI重要程度的有效區分。KPI 權重設計不合理甚至忽略對KPI 的權重設計的情況在我國企業中還相當普遍。在KPI 權重的設計上還存在著較強的隨意性和主觀性，這就使得企業和員工難以通過KPI 的權重確定自身的首要任務和工作重點、合理分配各方面的資源，進而最終影響企業績效水平的提升。

KPI評價標準背離了企業的實際需要。企業在KPI 標準的制定方面還不夠科學、規范。在KPI 評價標準的制定上還有很強的隨意性，很多企業在KPI 評價標準的制定上缺乏對相關影響因素的綜合考慮，KPI 評價標準要么制定得很高，要么制定得很低，有時甚至會直接照搬其他企業的評價標準。由于不恰當的KPI評價標準難以滿足企業的竟爭需要和經營要求。

（5）對KPI 管理的缺位 .企業對KPI的管理應該時時刻刻從方方面面進行。然而現實情況卻是很多企業只把注意力聚焦在了對KPI的評價上面，聚焦在了KPI 的結果上面，對KPI 的管理變成了走形式、走過場，這就極大地限制了KPI 應有作用的發揮，削弱了KPI對提升企業績效水平的貢獻。

三、KPI流程及方法

（一）KPI建立的流程

建立KPI指標的要點在于流程性、計劃性和系統性。首先明確企業的戰略目標，并在企業會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業的業務重點，也就是企業價值評估的重點。然后，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指標，即企業級KPI.接下來，各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門級KPI，并對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數（技術、組織、人），確定實現目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定考核指標體系。

然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業績衡量指標。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統一全體員工朝著企業戰略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。

指標體系確立之后，還需要設定考核標準。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或考核工作，解決“考核什么”的問題；而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平，解決“被考核者怎樣做，做多少”的問題。最后，必須對關鍵績效指標進行審核。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被考核對象的績效，而且易于操作。 

（二）KPI設計方法

1、魚骨圖分析法：（1）確定個人/部門業務重點。確定那些因素與公司業務相互影響；（2）確定業務標準。定義成功的關鍵要素，滿足業務重點所需的策略手段；（3）確定關鍵業績指標，判斷一項業績標準是否達到的實際因素；（4）依據公司級的KPI逐步分解到部門，進而分解到部門，再由部門分解到各個職位，依次采用層層分解，互為支持的方法，確定各部門、各職位的關鍵業績指標，并用定量或定性的指標確定下來。

2、九宮圖分析法：在確認對各戰略子目標的支持性業務流程后，需要進一步確認各業務流程在支持戰略子目標達成的前提下流程本身的總目標，并運用九宮圖的方式進一步確認流程總目標在不同維度上的詳細分解內容。

四、運用KPI進行績效考核的難點

績效管理最重要的是讓員工明白企業對他的要求是什么，以及他將如何開展工作和改進工作，他的工作的報酬會是什么樣的。主管回答這些問題的前提是他清楚地了解企業對他的要求是什么，對所在部門的要求是什么，說到底，也就是了解部門的KPI是什么。同時，主管也要了解員工的素質，以便有針對性的分配工作與制定目標。

我們從KPI中如果能分析出每個職位的正確定位，那么這些職位上員工的待遇跟他所在的職位是沒有關系的。面向價值評價的績效考核，強調的重點是公正與公平，因為它和員工的利益直接掛鉤。這種考核要求主管的評價要比較準確，而且對同類人員的考核要嚴格把握同一尺度，這對于行政服務人員、一線生產人員比較好操作。因為這種職位的價值創造周期比較短，很快就可以體現出他們的行動結果，而且，標準也比較明確，工作的重復性也較強。但對于職位內容變動較大，或價值創造周期較長的職位來說，這種評價就比較難操作。

企業績效評估經常遇到的一個很實際的問題就是，很難確定客觀、量化的績效指標。其實，對所有的績效指標進行量化并不現實，也沒有必要這么做。通過行為性的指標體系，也同樣可以衡量企業績效。

結論

KPI的設計運用能使中小企業高層領導清晰地了解對創造公司價值最關鍵的經營操作情況； 能有效反應關鍵業績驅動因素的變化程度，使管理者及時診斷經營中的問題并采取措施；區分定性、定量兩大指標，有力推動公司戰略的執行；對關鍵、重點經營行為的反應，使管理者集中精力于對業績有最大驅動力的經營方面；由高層領導決定并被考核者認同，為業績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎。有助于根據組織的發展規劃/目標計劃來確定部門/個人的業績指標；監測與業績目標有關的運作過程；及時發現潛在的問題，發現需要改進的領域，并反饋給相應部門或個人。確保各層各類人員努力方向的一致性。通過定期計算和回顧KPI執行結果，管理人員能清晰了解經營領域中的關鍵績效參數，并及時診斷存在的問題，采取行動予以改進。KPI在中小企業績效管理中的有效運用一定能在競爭中為中小企業在軟實力競爭方面帶來更多的優勢。