B公司的一個被辭退的員工把企業告到了勞動仲裁部門，在仲裁申請中，該員工稱自己工作如何之努力，表現如何之優秀，而企業如何之無情，自己被辭退又如何之冤枉，說了自己一大堆好話，企業一大堆的不是。對于這樣一份仲裁申請，勞動部門本著維護弱者利益的原則，馬上立案，并進入企業做了調查。

但調查結果卻大出仲裁人員的所料，實際上被辭退的員工的口碑非常壞，遲到早退，曠工打架，壞事做了不少，工作成績卻一塌糊涂。但是，為了順利地把這個員工推出門去，又不想開罪于他，很多經理都在該員工的業績考核表上填上了“優秀”的字樣，就這樣，這個員工帶著優秀的光環跑遍了公司的所有部門，直到最后無處可去。

看完這個案例，我們有這樣幾個疑問：這個企業沒有績效管理體系嗎？這個企業的績效管理做得完善嗎？經理們做得稱職嗎？為什么一個普通的辭退行為最后會演變成勞資糾紛？這能避免嗎？

帶著這一系列的問題，我們再來探討績效考評的問題。

顯然，這個企業是有績效考評的，每年也都在考核員工，而且還建立了員工績效檔案，只不過績效檔案的水分太大，報喜不報憂，欺瞞公司，欺騙員工，結果給自己帶來一大堆的問題和麻煩。

在通用，如果一個經理的下屬考核成績全部為優秀，這個經理是要被韋爾奇找去談話的，不是韋爾奇不相信員工的能力，而是他懷疑是不是考核體系出了問題，如果談話的結果不是考核體系的問題，那這個經理將受到警告甚至遭遇辭退，因為通用需要的是能幫助員工提高績效有能力品德優秀的經理而不是弄虛作假。

所以，就此看來，這幫為了將害群之馬掃地出門而亂加評價顯然是不稱職的。

之所以到最后辭退會演變成勞資糾紛，也是因為經理們沒有能夠正確評價員工而導致的后果，經理的行為讓員工“誤”以為自己做得很好，沒有獲得晉升，他們都可能覺得冤枉，被辭退當然是不容易接受的。

糾紛是不是能夠避免？我們說這是完全可以做到的。只要經理能在平時的管理過程中將員工的績效問題及時地反饋給員工，讓員工對自己有一個清醒的認識，對經理的期望有一個明確的答案，這類事件就能避免，就能做到好聚好散，兩不相傷。

關于這個問題的解決，韋爾奇（honestcruelty）的“誠實的殘忍”值得借鑒。在通用，如果一個員工表現不盡如人意，他將被及時告知，通用將再給他幾次機會，并被告知如何改進才是受歡迎的，如果還不能做到企業的要求，他將被企業辭退，等等，即所謂的“誠實的殘忍”。被解雇固然殘忍，但當企業做到仁至義盡你還不能達到要求的話，你的結局也只有被解雇了，畢竟企業已經給了你改過的機會，而且企業不樣閑人、庸人。

上述案例給了我們警醒，不能再讓績效考評流于形式了！

B公司的績效考核流于形式，表面上看是績效考核經理的評價不客觀導致的，但究其原因，還在于B公司績效考核體系的不完整�？冃Ч芾硎�分注重經理和員工就績效目標的設定及實現所進行的持續不斷雙向溝通。而B公司報喜不報憂，欺瞞公司，欺騙員工，顯然沒有做到有效的交流，更遑論績效考評的反饋工作了。這種將績效管理體系等同于簡單的打分評價的思維，顯然是B公司陷入困局的重要原因之一。

人力資源專家華恒智信的分析員趙敏認為，為避免績效考評流于形式，當務之急是建立完備的績效管理體系。為此，企業需要從考核目標的設立和考核后的反饋兩個方面對績效管理體系作出補充和改進：

一、建立能夠衡量員工績效的考核目標

績效考核目標的制定要與組織目標相結合，可以將組織的戰略目標層層分解，落實到個人。而在這個過程中，上級與員工之間要注重溝通，共同制定出雙方認同的能夠衡量員工績效的考核目標，并據此制定考核計劃。

二、在績效考核之后，對考核結果進行反饋。

這里的反饋包括兩個方面，一是對員工的業績進行反饋，找出員工業績不佳的原因，給予相應的培訓或者進行崗位調動，對表現良好的員工給予獎勵，只有這種差別化的對待才能凸顯出績效考核的效果和作用，績效考核自然也就不流于形式了。二是對績效考核本身的反饋。任何企業的績效管理體系都不能保證絕對的完美，都存在著不足，需要在使用過程中加以改進和完善。找出績效考核中存在的問題與不足，并制定針對性的改進措施，能夠使績效管理不斷得以完善，發揮更大更好的作用。