談起“新生代”員工的跳槽，很多管理者都感到無奈，更讓人哭笑不得的是，他們的跳槽理由又多是“宿舍太遠，工作壓力大，工資太低，上班時間不能聊QQ”等原因。身邊一位HR朋友曾感言，他們跳槽幾乎沒有任何征兆，經常給我們來個措手不及。管理好他們（“新生代”員工）難，防止他們跳槽更是難上加難。其實以筆者的觀點，只要把握好以下幾個步驟，便能有效防控“新生代”員工的頻繁跳槽。

嚴把關：選擇與企業文化匹配的“新生代”

選對人才能談得上留住人。招聘是企業獲取人才的主要途徑，對于“新生代”員工的招聘，筆者認為HR們必須設法著重考察以下三個方面。

●EQ（情商）考察。情商是獲得成功不可或缺的必備素質。在《杜拉拉升職記》中，杜拉拉正是憑借出色的情商和不懈的努力，最終獲得了成功。情商可以分為五個維度，分別是：情緒自我察覺能力、情緒自我控制能力、情緒自我激勵能力、他人情緒識別能力、人際關系處理能力。只有這五個維度的能力都相對較高才能有較高的EQ.對于一般企業而言，至少需要員工在情緒自我控制能力、他人情緒識別能力和人際關系處理能力方面相對較高才比較理想。“EQ不高的人，是不會善于處理人際關系的。”杜拉拉也如是說。

●AQ（逆境商）考察。逆境商數越高預示著抗壓和抗挫折能力越強。如果我們錄用的“新生代”員工的AQ較高，他還會因為諸如“宿舍遠、吃的不好”之類的理由而跳槽嗎？也許有人會說，中小企業不可能像500強企業那樣在人才測評方面進行比較大的投入。的確，要科學地考察面試者的EQ和AQ的成本確實比較高，但相對于高離職率帶來的損失，選擇一個便捷易行的測評工具似乎更劃算一些。

●求職動機考察。通過“新生代”員工求職動機的考察，可以有效鑒別出與企業文化相匹配的求職者。其實考察求職動機也遠沒有想象中那么復雜，只需面試主考官把握好兩個原則即可。第一，“新生代”員工最需要的是什么？企業能提供嗎？比如挑戰性工作、較高的薪酬、舒適的工作環境等。第二，這個職位需要具備哪些條件？“新生代”員工具備這些條件嗎？比如必要的崗位技能、扎實的專業知識、良好的溝通能力等。

重引導：助“新生代”順利完成角色轉換

“新生代”員工的入職引導，并非是普通的入職培訓。對“新生代”員工而言，那種企圖用“入模子”或“洗腦”的方式培訓，非但達不到培訓的效果，反而會引起他們的反感。因此，做好“新生代”員工的入職引導就顯得格外重要。

●生活引導。“新生代”員工大都是獨生子女，剛剛跨入社會避免不了需要經歷一段心理過渡期。這期間，企業需要盡量為他們提供周到細致的服務。2011年筆者所在的公司在華東地區招聘了一批大學應屆畢業生，為了做好他們的生活引導工作，人力資源部專門編寫了一本《生活導覽手冊》，內容包括介紹企業內部的生活設施情況、企業的規章制度、企業周邊的公共場所和這些場所的消費水平等信息。同時，公司還委派一名滬籍老員工擔任兼職的生活輔導員，協助他們處理生活上的事務，還特意安排了一次“上海一日游”的體驗之旅，讓其進一步近距離了解上海。這些看似細微的小事，給他們營造出家的感覺。從事后的反饋來看，這些“新生代”員工對公司細致入微的引導大加贊賞，因此沒有一人提出“不適應環境”而離開。

●工作引導。即讓他們熟悉公司內部規章制度，開展崗前培訓，使其具備必要的崗位技能。像杜拉拉在第一天上班時，人事專員會詳細向新員工介紹所在崗位具體工作職責及直接上司、工作流程、公司基本的規章制度、員工可以享受到的福利待遇等，并根據不同崗位要求進行必要的崗前培訓。只有掌握好這些基本信息和基本技能，新員工才能做好充分的“崗前準備”。

給機會：讓“新生代”變得更優秀

對“新生代”員工來說，企業首先要做到“給機會”，不僅如此還要做到“扶上馬，送一程”。所謂“給機會”就是企業內部出現職位晉升機會時，要敢于打破“新生代”員工“資歷不夠”等偏見，而給予其平等晉升的機會。而“扶上馬，送一程”就是給予晉升的“新生代”員工必要而適當的指導和培訓。2008年筆者所在公司的財務經理提出辭職，但公司并沒有對外發布招聘財務經理的信息，而是在人力資源部和財務經理共同評估其下屬的能力、潛力后，共同推薦了時任成本會計的一位“新生代”員工，并任命為財務經理。同時，人力資源部還針對其團隊管理與財務管理實務技能相對欠缺的實際情況，為其量身定制了一套工作重點及崗位績效考核計劃，又給他提供了團隊管理和財務管理實務操作等外訓課程。通過這種“給機會”和“扶上馬，送一程”的設計和安排，新任財務經理很快就適應了新的崗位，不但工作出色，還經常與公司其他“新生代”員工分享心得，說服那些想離開的“同齡人”留下來與公司共同成長。 其次，企業要將清晰、完善的員工職業發展通道和能力素質進階機制，與員工的職業生涯規劃有效對接。企業內部職業發展通道旨在為“新生代”員工規劃在本企業的職業發展路徑：而能力素質進階機制是為其個人能力的提升指明“方向”。有了路徑，明確了方向，是否能夠與個人職業生涯規劃有效對接，一方面取決于“新生代”員工的興趣愛好，另一方面取決于企業所提供的機會和適時有效的引導。

再以筆者所在的公司為例，我們的營銷團隊絕大多數都是“新生代”員工，為了管好、用好并留住他們，人力資源部把公司內部按職能分為營銷序列、技術序列和管理序列等三大職系，職業發展通道分橫向發展（跨部門跨專業發展）和縱向發展（由低階向高階發展），員工縱向晉級或能力素質進階均需要經過嚴格的考核與評估，一旦員工獲得晉級或進階便會得到相應的薪酬福利。同時，人力資源部還會定期發布公司職位空缺信息，針對不同員工利用SWOT分析法，幫助“新生代”員工結合企業機會分析其優、劣勢并協助制定對應的能力提升計劃和業務技能培訓計劃且督導實施。

以上三種手段，都是筆者在實踐中的一些心得。此外，管理者寬松的管理方式也會在一定程度上影響“新生代”員工的去留。只要他們的行為不妨礙企業發展，企業還是應該盡量為他們提供充分展示個性的舞臺。在一個既能展示自我，又能成就自我的企業里工作，他們還會輕易說“跳槽”嗎？