物色副手這件事絕對不能假手獵頭公司，一定要親自抓。同時，眼界要開闊一點，不要局限于過去的同事。關鍵是要邀請曾與你成功合作過的人士擔此重任，這樣，他一入職你們就能馬上開展工作了。 

身為公司掌門人，你的副手絕不應該通過獵頭來尋找。最好邀請曾與你成功合作的人擔此重任，這樣，他一入職你們就能馬上開展工作了。 

不要把候選人名單局限于過去的同事。客戶、供應商、家族成員和童年玩伴都應該進入你的視野。當初我創(chuàng)建“年輕創(chuàng)業(yè)家組織”【Young Entrepreneurs Organization，現在已成為“創(chuàng)業(yè)家組織”（EO）】的時候，我的得力助手是自己以前做臨時助教時的一名學生，那時候他的表現給我留下了深刻的印象。早在鮑爾默成為微軟公司（Microsoft）的首席執(zhí)行官前，他和比爾•蓋茨就曾是大學里的牌友。 

那么你應該注重這個人的哪些素質呢？別忘了在如今這個商業(yè)環(huán)境中，只有高度關注市場的人才能成功。你的副手得是一位擅長救火，同時能貫徹執(zhí)行你最佳理念的人。否則，你就會生活在許多企業(yè)家必須面對的噩夢里：什么都得親力親為，因為身邊沒人能干得了。你需要的還是一個能在你的宏偉構想和團隊當中發(fā)揮緩沖作用的人——否則，你就會像很多企業(yè)家一樣，把自己的人給逼瘋。 

一旦在自己的首選候選人中確定了人選，就需要先試著開展短期合作。可能你公司里有個董事會的顧問職位正缺人——埃里克•施密特在成為谷歌公司（Google）的首席執(zhí)行官前曾是該公司的董事會成員——或是一份付酬顧問的活要人。通過這種安排你就能大概了解，今后真正和這位副手在自己的公司里共事是否會和諧順暢。你得知道，不需要借助拳腳，也能斗得過他。 

當你覺得已經找到人選時，就算你們彼此十分了解，也請做一次詳細的正式面試，可以用一套客觀評分系統(tǒng)來評價這位候選人。問問他對以前的職位和老板怎么看。我就有一次差點聘用一位相識多年、非常合乎要求的副手，直到做了一次這樣的面試后我才打住，因為這個面試讓我意識到，她之所以能跟以前的老上司和諧相處都是因為一個共通的原因——他們都可以輔導她。但我因為經常出差，沒法如此頻繁地輔導她，所以我最后認定她不是最佳人選。 

要找一個合適的副手耗時費力，但一切都是值得的。哈佛大學（Harvard）教授諾阿姆•瓦瑟曼在其著作《創(chuàng)始人的窘境》（The Founder's Dilemmas）中曾經探討過，創(chuàng)業(yè)公司實現了團隊領導后，往往能表現得更出色。不是每個企業(yè)家都有幸找到完美的聯(lián)合創(chuàng)始人，但如果日后能找到一位出類拔萃的副手，你就能獲得許多同樣非凡的回報。