在企業(yè)中，建立信任關系是一件好事。例如，如果你是喬布斯時代的蘋果公司員工并對喬布斯在創(chuàng)新方面的才干深信不疑，那么當他提出開發(fā)前所未有的平板電腦設備時，你會盡心盡力。信任能夠降低交易成本，從而帶來無摩擦的人際關系。當然，還有一些領導人是不值得信任的，例如伯納德•麥道夫(美國歷史上最大的金融詐騙案制造者)。問題在于，當懷疑職場領導或者團隊的你將各種線索關聯(lián)起來的時候，如何能確保自己是正確的?

　　社會心理學家羅德里克•克萊默說：“的確，人的大腦天生就會去搜尋或過度解讀某種信息�！彼�在新發(fā)表的論文《胡亂猜疑：“被圈外人”臆想情緒的起源和動態(tài)分析》中寫道，職場中存在一些通常共同起作用的心理因素，會讓人們在沒有根據(jù)的情況下夸大或誤解懷疑，進而演變成不信任。我們有必要了解以下三種類型的誤解：

　　■對于交往過度個人化的解讀

　　克萊默說：“在出現(xiàn)不好的局面時，人們會聯(lián)想到自己曾經的遭遇，進行‘對號入座’，正所謂一朝被蛇咬，十年怕井繩。比如，在未接到某參會邀請時，可能將原因臆想成‘他們在討論之后主動決定將我拒之門外’�！�

　　■惡意歸因過失

　　克萊默說：“我們通常會對善行表示懷疑。很多人都會碰到過以下的情況。我給上司發(fā)了一封郵件，但沒有得到立即回復。于是我開始琢磨其中的原因。他們是不是生我的氣，還是我讓他們失望了?他們是不是以此作為懲罰?而事實上，上司可能只是因為忙碌而沒來得及閱讀郵件。”

　　■夸大陰謀論斷

　　克萊默說：“這實質上更像是一種社會普遍行為。當事人意識到同事沒有給自己回信，然后聯(lián)想到上司也沒有回——突然間，這些因素關聯(lián)了起來，當事人意識到‘哦，看來是升職無望了。’”

　　那么如何在保持健康的懷疑精神的同時讓自己的疑慮不至于失控?克萊默說：“在了解這些偏見的性質以及能夠加劇這些偏見的心理因素后，人們便可以開始采取應對措施。在某種意義上，我們渴望通過了解大腦出錯的一些情況來幫助大腦做出理性的抉擇�！�

　　克萊默提供了以下防偏見的策略，來避免出現(xiàn)胡亂猜疑的情況：

　　□注意地位的影響

　　克萊默說，那些資源較少或弱勢的人容易出現(xiàn)過度警覺這一能夠加劇誤解的心理因素。“地位較低的群體傾向于對支持其懷疑論的任何依據(jù)保持警覺性，因為一旦出現(xiàn)問題，他們會蒙受慘重的損失�！崩�如，在克萊默有關研究生與教員關系的調查中，他發(fā)現(xiàn)研究生很多時候都在擔心自己和教員的關系是否夠好。他說：“然而，在意料之中的是，教職員工滿腦子想的都是他們的上司，而不是地位較低的人。”

　　□像科學家那樣收集信息

　　克萊默說，如果你覺得已就某事得出了結論，試著去證明一下你是錯的。有一整套的研究表明，人們傾向于搜集能夠支持自己結論的確定性證據(jù)，同時排斥其他的信息。他說：“這樣做是天性使然，然而更為理性的做法是努力去搜集不帶偏見的數(shù)據(jù)，包括可能與自己的看法相左的信息——科學家和醫(yī)生在這方面都接受過專業(yè)培訓�！�

　　□與反對方進行交談

　　在質疑自己結論的過程中，其中一項工作就是與擁有不同意見的專家進行交流�？巳R默說：“陰謀論者傾向于去他們認可的網站，然后與有著同樣想法的人分享信息�！钡�是，如果人們經常重新評估對于事實的解讀，那么獲得正確結論的概率也就越大。他說：“了解反方觀點這一做法其實是有其可取之處的�！�

　　□不要把自己孤立起來

　　克萊默說，如果將疑慮埋藏在自己的心底，或僅在少數(shù)幾個有著類似想法的朋友中分享，那么這只會助長多疑情緒。他在研究了領導的多疑情緒后發(fā)現(xiàn)了一個領導們普遍存在的問題，即他們身邊都是唯唯諾諾的人。這一點在尼克松和約翰遜這樣的美國總統(tǒng)身上體現(xiàn)的尤為嚴重�！爸匾�的一點在于，要確保能夠獲得全面的信息。人們必須審視自己所處的社交圈子——它真的對你有益嗎?”