只要關(guān)鍵員工穩(wěn)住，那么實際上就保證了局勢平穩(wěn)，即使出現(xiàn)走部分人的情況也不至大傷元氣。

    一家中型軟件企業(yè)A公司的幾乎所有技術(shù)人員突然在兩三個工作日內(nèi)全部接到來自獵頭的電話，這家獵頭公司人員聲稱行業(yè)內(nèi)某大型企業(yè)正在進行招聘，可以在方便的時候“過來聊聊”，更要命的是獵頭非常直白地說“工資最高可以上漲100%”。

    完全能夠想象到，很快這家軟件企業(yè)的技術(shù)團隊都人心浮動，而可以肯定的是某些人員已經(jīng)開始和獵頭接觸，其中還有一些通過各種方式委婉地向部門負責人表達了加薪的要求。部門負責人很快將了解到的情況反饋給人力資源部——當然他自己也接到了獵頭的電話，人力資源部略作了解后，馬上感到事態(tài)嚴重，立即報告公司高層，高層也給予了很高的關(guān)注。

    問題的確非常嚴重，但關(guān)鍵問題是如何快速反應(yīng)、穩(wěn)定人心？稍有不慎，如果發(fā)生集體跳槽、或者幾個骨干一齊流失，那么企業(yè)數(shù)年來培養(yǎng)起來的技術(shù)團隊將付之東流，這是任何企業(yè)都無法承擔的�？�之，擺在人力資源部面前的形勢異常嚴峻而緊迫。具有多年經(jīng)驗的人力資源部王總監(jiān)采取了一系列行動，從事后的結(jié)果角度去評價，這些措施基本達到了預(yù)期效果。

    迎戰(zhàn)：分析事態(tài)，制造輿論

    任何具體行動都建立在對問題進行分析判斷的基礎(chǔ)上，人力資源部圍繞這個事件進行了內(nèi)部探討和分析：獵頭公司何以在如此集中的時間內(nèi)對公司所有人員進行了“掃街”式的聯(lián)絡(luò)？是委托公司的人才需求量非常大？還是競爭對手聯(lián)合獵頭公司攪局？從市場反映來看，同行業(yè)不會有公司在短時間內(nèi)對初、中、高等各級別人員進行全面招聘。后者的可能性更大，競爭對手此舉旨在引起A公司人心浮動，順帶逼迫該公司工資上漲——需要說明的是，該公司工資水平基本處于市場平均水平。此外，個別核心技術(shù)人才也是競爭對手和獵頭關(guān)注的焦點，但顯然其目標并不明確。

    在這種情況下，人力資源部迅速行動，通過各種渠道調(diào)查主要競爭對手的人員招聘狀況。原來該競爭對手在上月出現(xiàn)了多名員工離職，正在進行人員補充，而其他公司則未見有大規(guī)模的技術(shù)人員招聘活動。經(jīng)過上面分析，公司認為：如果獵頭公司目標明確，那么問題則更為嚴重；而現(xiàn)在的掃街式挖墻腳，反而容易破解。因為每個員工在單獨接到獵頭電話的時候，認為自己受到了特別的“關(guān)照”、會保密并采取單獨行動；而如果身邊的所有人都接到了這個電話，那么反而就會覺得這似乎是一個兒戲。

    因此，接下來的第一步，要了解到底是哪些人接到了電話。經(jīng)過人力資源部和部門負責人的側(cè)面了解，部門內(nèi)除了兩名新員工外都接到了電話。于是決定，由部門負責人先在最近一兩天內(nèi)組織一次聚餐，在這個非正式場合、尋找一個合適的方式挑明所有人都接到電話這個事實——可以肯定的是，部門內(nèi)部走得比較近乎的小團體內(nèi)部一定也已經(jīng)分享了這個信息。這樣，就打破了獵頭電話的神秘性，讓其反而處于尷尬的地步：獵頭在忽悠大家呢！

    反擊：敲山震虎，安撫我軍

    針對獵頭這種“肆無忌憚”的挖人方式，公司決定進行反擊。當然，在中國目前人才尋訪行業(yè)規(guī)范性還不強的情況下，“挖墻腳”并不是什么好的方法。反擊的方式是，由人力資源部經(jīng)理用該部門經(jīng)理手機和獵頭人員聯(lián)絡(luò)——之所以能這樣做，是因為獵頭向所有人打電話，應(yīng)該不會記得每個人的聲音。給獵頭打電話，主要是要傳達這個意思：我本來以為你只給我一個人打了電話，但現(xiàn)在所有人都知道每個人都接到了電話；你們這是真的要招聘，還是在瞎忽悠？此舉主要目的是點醒獵頭，促其停止或暫緩騷擾。事后證明，這一目的也基本達到，獵頭之后基本沒有再打電話騷擾。

    事后分析，這個做法也存在一定風險，如果獵頭轉(zhuǎn)變策略，針對個別關(guān)鍵崗位核心人員進行“攻關(guān)”，結(jié)果可能反而會很麻煩。與其被動應(yīng)戰(zhàn)，不如自我突破。此時加薪，不是明智的選擇，但卻是不得已的選擇。此時的加薪，會被員工看作是在競爭對手高薪挖墻腳的壓迫之下、對以往較低薪酬水平的補償，基本上毫無激勵性；但此時若不加薪，很可能造成個別骨干的離職，至少是在短時間內(nèi)與獵頭聯(lián)絡(luò)，影響工作狀態(tài)。

    為穩(wěn)定軍心，公司在基于市場薪酬水平的基礎(chǔ)上，為該部門人員進行一次特別加薪，平均幅度在10%左右，基本上能夠達到市場工資75分位的水平，增強工資的競爭力；當然個別骨干人員的工資增長要高于平均水平，接近90分位。

    當然，不能光只有物質(zhì)獎勵，還需要加強精神鼓舞。人力資源部進一步建議，公司高層應(yīng)當針對主要技術(shù)骨干進行個別談話。只要關(guān)鍵員工穩(wěn)住，那么實際上就保證了局勢平穩(wěn)，即使出現(xiàn)走部分人的情況也不至大傷元氣。溝通重點是：

    1、溝通企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和目前運營狀況。很多技術(shù)人員并不了解公司戰(zhàn)略和運營狀況，對這些情況不了解則容易在外力作用下產(chǎn)生動搖。

    2、明確員工發(fā)展方向。任何人都是活在一系列期望之中的，期望目標最終是否實現(xiàn)反而并非最重要，關(guān)鍵是要有期望；企業(yè)為員工提供明確的發(fā)展方向，就是提供這樣一個期望。

    3、表達高層對員工的重視和關(guān)心。人是社會動物，需要歸屬感、被尊重；此時做此動作，固然有些為時過晚，但總強過沒有動作。

    4、同時配合加薪提出領(lǐng)導(dǎo)期望。一方面要表達加薪的要求，另一方面要進一步明確業(yè)績期望——事實上高薪往往是和高業(yè)績標準相關(guān)聯(lián)，即使前面挖腳的競爭對手也是如此。

    事實上，高層針對關(guān)鍵員工的溝通應(yīng)當定期化，這不僅可以構(gòu)成對關(guān)鍵員工更有效的輔導(dǎo)和激勵，同時也讓高層能夠更多地從關(guān)鍵員工中獲得一線的情況。

    很快，人力資源部在近期組織一次由相關(guān)高層領(lǐng)導(dǎo)參加的聚餐活動，在聚餐中領(lǐng)導(dǎo)將前面關(guān)于公司發(fā)展情況、對技術(shù)團隊的重視和關(guān)心等方面進行普遍的傳播。包括前面針對骨干員工的個別談話以及普遍性的關(guān)懷行動在內(nèi)，雖然不免具有“臨時抱佛腳”的意味，但是此時有此動作要好過毫無反應(yīng)。

    值得反思的是，如果企業(yè)管理團隊在員工中的形象一貫正面，那么此時的溝通效果就會較好；如果前后反差過大，則可能適得其反。因此，企業(yè)高管團隊應(yīng)當努力營造良好的形象，這會在關(guān)鍵時刻起到關(guān)鍵作用。

    以上行動都屬于直接的應(yīng)激性反應(yīng)，從最終的效果來看，判斷基本正確，骨干員工沒有流失；反過來，很多技術(shù)員工對競爭對手的這種忽悠做法也很大程度上產(chǎn)生了一定的抗體、甚至有了一些負面認識——這也告訴我們，企業(yè)可以良性競爭，但決不可亂出“邪招”。

    做好補救措施

    1、通訊錄管理。所有技術(shù)人員的手機號碼全部流出，這絕非小事，這說明公司存在內(nèi)部人盜用通訊錄的問題。當然，某員工擁有部門內(nèi)其他全部人員的手機號不足為怪，但不代表公司內(nèi)部通訊錄可以隨意獲取、傳播。

    2、做好保密工作。不知你有無這樣的經(jīng)歷，很多公司前臺是不隨便為不明來源的外部電話隨意轉(zhuǎn)接內(nèi)部人員的，比如無法指出具體的人員姓名，只籠統(tǒng)說“我找技術(shù)人員”之類。這無疑是對這種挖墻腳行為的過激反應(yīng)。并不是說這非常重要，但是前臺不得不提高警惕。

    3、建立定期加薪和薪酬調(diào)整機制。不要到了這個緊急的時刻再為員工加薪，企業(yè)應(yīng)當對內(nèi)部薪酬水平與市場水平進行定期評估，根據(jù)企業(yè)薪酬定位和評估結(jié)果對員工薪酬以及整體薪酬標準進行必要調(diào)整；這應(yīng)當作為一項常規(guī)機制，從而避免被動的補償式的臨時加薪。

    4、明確員工職業(yè)發(fā)展通道。員工發(fā)展絕非一句空話，正如公平理論告訴我們的那樣，員工會時刻去評估自己的付出與所得，會時刻在當期現(xiàn)金收入與未來發(fā)展之間進行權(quán)衡，要為員工提供可選擇的平衡方案。一般的觀察告訴我們，越是那些骨干員工，他們多處于中年，危機感最強，因此如果公司不能為其提供明細的發(fā)展路徑，那么很容易流失。

    5、搭建儲備人才庫。人力資源部啟動了技術(shù)人員招聘，了解以往積累的人才庫人員的近況及求職意愿等，為可能發(fā)生的人員離職做好最壞打算。

    6、期權(quán)是一種必要的選擇。期權(quán)的實質(zhì)無非是用企業(yè)明天的發(fā)展成果來吸引、保留和激勵今天的人才，無疑這是一種跨時空的激勵手段。對于快速成長中的中小企業(yè)，這是那些已經(jīng)進入成熟階段、成長性有限、且治理結(jié)構(gòu)不允許拿出股份來的大企業(yè)所不具備的優(yōu)勢。

    “千里馬”跳槽的動因分析：

    據(jù)了解，80%的跳槽“千里馬”都集中在年底前“出欄”。目前職場上“千里馬”跳槽主要出于四種動因：一是雖然公司有發(fā)展前景，但職位已到頂，出于職業(yè)生涯拓展需要而跳槽；二是對職位滿意，但公司發(fā)展前景黯淡；三是對薪酬不滿意，并預(yù)料近期不會變化；四是追求工作的刺激性和挑戰(zhàn)性，一旦對工作感到厭倦就要“求變”。