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    績效管理

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    突破績效管理目標設計六大誤區

    發布時間:2012-08-13 09:40:18

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        目標設計是績效管理中績效考核的核心環節。但很多企業對如何進行目標設計存在一些不恰當的理解,結果造成了考核的偏差和失誤,甚至流于形式。

        所有目標都要量化嗎?

        許多企業的目標設計,言必稱“量化”。在這些企業看來,企業的每一項工作,都必須有明確的數字標準,這樣便于考核。事實上,目標完全量化是不現實的,量化并不是目標設計的終極目標。我們設計目標的最終目的是實現可以考核和評估。“量化”僅是實現這種目的的一種方法,還有一種就是“可衡量”。

        一般來說,“可量化”是指業務部門的工作,而職能部門工作只能通過轉化指標來實現目標的量化,如:時間、數量、質量、成本等。

        無法量化的工作要實現“可衡量”,主要通過設立明確的評價標準來實現。這類工作以與人打交道的、服務性的、制度文本類等定性工作,它們通常無法用簡單的量化來評價其內在質量。這時,我們可以通過對工作標準、工作產出進行明確描述和層級劃分,讓人們能區分出好壞優劣,工作結果就能一目了然。

        舉例來說,一份市場調研報告,應該如何來評價其結果?有人說,可以用完成的的時間、次數等來評價,但這都是一些細枝末節的東西,無法真正評價其優劣。如果我們做如下描述,就很容易區分出工作質量的高低。

        A:內容全面完整,分析合理到位,有可行性建議措施,而且建議措施被采納后創造出較高經濟效益;

        B:內容全面完整,分析合理到位,有可行性建議措施;

        C:內容全面完整,基本符合格式要求;

        D:內容有缺項,不符合格式要求。

        所有的工作都需要目標嗎?

        目標并不是考核的全部內容,在員工考核中,很大一部分工作是用標準考核的。

        我們日常的工作通常可以分為兩類,一是項目性工作,即有時間限制、講究明確的結果、完整獨立的工作;二是程序性工作,即按照流程講究效率、正確性的工作。對于項目型工作我們可以用目標考核,而流程性工作可以用標準考核。

        項目性的工作有間斷性、工作結果經常變化、結果不確定性,如業務員工,研發員工等。對于這些工作而言,本月的工作重點、工作產出就可能與下月并不完全一樣。這時我們可以設計階段性的目標進行考核,而下一階段考核目標可能就會改變。

        而程序性的工作,周而復始,主要是按照工作規范或工作流程來開展,這樣的工作每天、每月甚至每年都一樣。如:司機、保潔員、會計、操作工等部分工種,這樣的工作就不能硬性規定汽車每天行駛里程,每天打掃幾遍地,每天打印多少文件等考核。這時我們可以確定其工作標準和規范,讓他們遵照執行就行了。而這樣的標準或規范就不需要每月都變,甚至可以很長一段時間都不變。

        有些崗位是標準加目標一起考核的,如:如財務部經理的工作,票據審核出錯率、帳務登記及時率等,是屬于每天都必須完成的工作范疇,可以用相應的標準考核,而提交財務報告、籌款額等就是階段性的工作,可以用目標來考核。

        重要工作都應是目標嗎?

        關鍵性工作,如果應該做的非常好了,員工已經形成良好的工作習慣,就可以考慮不再列入目標,不再考核。這里最有名的例子,就是海爾不許員工在廠區里大小便的故事。當員工的職業素養達到一定程度后,這樣的規定就變得不合時宜了。

        如果一些關鍵性指標,目前還沒有經過科學的積累,沒有管理數據做支撐,那么我們就只能忍痛割愛,用其它指標來代替,等到基礎好的時候再設為目標。如:商品周轉率在很多企業是一個比較重要的指標,但在手工記帳的情況下,很難統計出準確的數值,這時信息系統的上馬及培訓就可以列為企業此階段的一個目標。

        付出很大成本,管理代價很大的目標,也暫時不需要列入考核目標,因為這樣做很容易陷入為考核而考核的狀況。如客戶滿意度指標,雖然是一個非常好的指標,但往往很難調查或得出的數據不真實,這時我們就可以放棄這個指標,用其他容易衡量的指標來代替,如客戶投訴率,或單位客戶銷售增長率等指標。同樣的指標還有培訓投資回報率等此類指標,因為這類指標要測算,需要花費很大代價,得不償失,這時就可以暫時不用或用其他指標來代替。

        目標越全面越好嗎?

        許多企業設計的目標眾多,洋洋灑灑十多項,德勤能績,工作習慣、勞動紀律、甚至五講四美三熱愛樣樣俱全,而且每部分都占一定的權重。這樣的目標看似詳盡,能全面反映一個人的真實表現,事實上是眉毛胡子一把抓。目標數量太多,不僅會使員工失去工作重點,而且容易滋生不重視的心態。他們會想:反正一個目標僅占幾分的權重,要不要無所謂。

        因此,在設計目標時要突出關鍵性,向重點傾斜。現在經常采用的是關鍵業績指標(KPI),通過對崗位關鍵成功要素、關鍵職責的產出分析,得出企業的KPI,讓員工抓核心和重點。一般來說,目標設計三到五項就可以了,要保證目標能涵蓋其80%的工作。同時,關鍵性目標要在整個目標中占絕對性的權重,這樣才能引起人們足夠的重視,保證企業主要工作能順利完成。

        另外,能用規章制度來檢查的工作,就不需要另設考核目標。比如:員工違規違紀行為、遲到早退等,有相關制度進行處罰,再考核就造成雙重懲罰。

        每天例行、簡單的工作,也不需要設為目標,像:打電話、打掃衛生、計劃總結、例會等。這些工作是完成目標的必備或輔助過程,他們的工作結果可以在目標中得到體現,就不需要另外考核。在這里會碰到一個問題,沒有考核的工作,員工就不做,怎么辦?這時我們可以增加能力態度考核、強化制度文化建設、或者是給主管一個臨時性的權重等措施,來避免這種情況。

        目標是一成不變的嗎?

        有些企業的目標往往一年到頭都沒有變化,一幅老面孔,這樣的目標往往會跟不上變化,目標考核成了走形式。目標必須根據形勢的變化及時調整。市場的需求是什么,客戶的要求是什么,必須在目標中得到及時的體現。企業重點是什么?就可以考核什么;企業關注什么,就可以考核什么。但現實發生改變時,不僅目標要及時調整,評估標準、目標權重也可以隨時調整,這樣才能及時反映企業的經營重心。

        如果企業這段時間的新產品銷售額上不去,就可以把新產品銷售列入考核指標;如果員工銷售已經打開了一個局面,需要擴大戰果,這時就可以調整標準,增加銷售額指標;如果需要特別強調某項指標的重要性,這項指標的權重就可以適當加大。

        目標就是標桿,就是指揮棒,往哪里指,員工就會往哪地方走。

        設計完成就萬事大吉嗎?

        目標設計完成后一定要經過檢查,這樣才能避免執行過程中的推諉、走樣、沖突,甚至不了了之的情況。檢查內容主要包括:

        首先,目標有無相應資源支持,現實條件是否具備。許多企業喜歡定大目標,超前目標,動不動就沖擊行業前三甲,結果是說起來激動人心,做起來無從下手,沒有考慮企業的現實情況和資源配置,必然導致目標執行的無疾而終。

        其次,目標是否符合SMART原則。即具體的(SPECIFIC)、可衡量的(MEASURABLE)、可達成的(ACHIEVABLE)、現實的(REALISTIC)、有時間限制的(TIMEBOUND)。如果目標不清晰,員工理解有偏差,在考核中就很容易爭執不休。

        再次,目標是否上下貫通。上級主管的重點工作是否都在員工目標上有所體現,是否被列為部屬的重點性工作?如果上下目標出現錯位、不一致,就會導致目標與結果之間出現偏差甚至南轅北轍。

        最后,目標是否左右協調。本部門的目標是否和別的部門目標相沖突?如果存在這種情況,本部門目標雖然完成的很好,但是以犧牲其它部門目標完成作為代價的,這樣即使完成了,從公司總體考慮也是不合格的。

        因此,經過慎重思考、上下級充分溝通、左右部門反復協調,這樣才能形成一個真正可執行,有價值的目標。

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