俗話說，幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭卻各不相同。但在打造高績效文化的問題上，恰恰相反——成功的企業(yè)各有不同，失敗的企業(yè)卻有許多通病。

    企業(yè)中的績效管理方法多樣，最初通常實(shí)行員工比較系統(tǒng)，后來發(fā)展到統(tǒng)一標(biāo)尺法，此后出現(xiàn)行為觀測法，以及后來的目標(biāo)管理法（KPI即是其中的具體方法之一）、再到經(jīng)濟(jì)增加值、平衡計分卡，各種方法不一而足，如果不根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況而盲目地推行績效管理項(xiàng)目，也有可能導(dǎo)致風(fēng)險出現(xiàn)。

    歸納起來，共有七大風(fēng)險。

    方向錯誤時，越好就是越壞

    第一種風(fēng)險是，在戰(zhàn)略方向不對時進(jìn)行績效管理，可能會給企業(yè)造成更大的損失。

    績效管理的最根本目的是讓戰(zhàn)略落地，使得公司的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)入到每一個人的工作目標(biāo)中去。戰(zhàn)略是什么？戰(zhàn)略是方向，績效管理是方法。換句話說，績效管理的基本作用是讓每一個員工在正確的方向上走得更快更好。然而，一旦戰(zhàn)略方向是錯誤的，績效越好，則意味著企業(yè)在錯誤的方向上走得越遠(yuǎn)。有句話說，當(dāng)方向不對時，原地踏步就是一種進(jìn)步。從這個角度看，可以說，當(dāng)通信行業(yè)的競爭已經(jīng)進(jìn)入到以用戶為中心的階段時，摩托羅拉依然以產(chǎn)品為中心的考核方式，是它走向沒落的根本原因。

    解決這個問題的關(guān)鍵是真正厘清公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么，戰(zhàn)略來自于對公司內(nèi)外部環(huán)境和自身能力與資源的清楚認(rèn)識，同時與公司的使命也有相當(dāng)大的關(guān)聯(lián)，而使命來自于愿景。戰(zhàn)略的形成不應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)一個人拍腦袋決定的，而應(yīng)該是集體討論優(yōu)化出來的，戰(zhàn)略目標(biāo)的形成過程本身就應(yīng)該是一個教育與說服的過程，基于這種充分討論而形成的戰(zhàn)略，將會真正起到帶領(lǐng)大家走向成功的作用。

    最適合的才是最好的

    不科學(xué)的績效管理可能會造成優(yōu)秀人才的流失，是為第二風(fēng)險。

眾所周知，人不患寡而患不均，一旦采用了績效管理的方式，如果不能正確地區(qū)分優(yōu)秀和不優(yōu)秀的員工，其最大的后果就是優(yōu)秀的人得不到認(rèn)可而離開公司。

    績效管理是一個工具，能否使用好取決于兩點(diǎn)：一個是工具本身是否有效？另一個是使用者是否正確地使用了這個工具？所謂不科學(xué)的績效管理本身在這兩個方面可能都有問題，如此一來優(yōu)秀人才的流失也就在情理之中了。

    設(shè)置科學(xué)的績效管理的重點(diǎn)是適合本企業(yè)的情況，不可盲目地采用當(dāng)下最先進(jìn)和所謂最好的方式。比如：為了所謂最先進(jìn)的管理方式而采用BSC（平衡記分卡）就不一定有效，因?yàn)槠胶庥嫹挚ㄐ枰�填寫四個方面的指標(biāo)，但如果這些指標(biāo)只為東拼西湊，毫不相關(guān)，就沒有任何意義，當(dāng)然它的接受度也就不會很高了。

    別讓考核成為沖突引爆點(diǎn)

    風(fēng)險之三是，不科學(xué)的指標(biāo)會引發(fā)公司里的內(nèi)部沖突。

    我曾見過一個部門的負(fù)責(zé)人在本部門的大會上宣布本年度的考核方式，其中一條就是：最終考核結(jié)果排名為前10%的員工可以得到2倍的獎金，而排名在最后5%的員工則要被淘汰掉。其實(shí)，這也是不少企業(yè)慣常用的方式。初看這個指標(biāo)很好，起到了獎勤罰懶的效果�？墒聦�(shí)上快到年末時，排11%～20%的員工千方百計要把上面的員工拉下來以便自己能進(jìn)入到10%的行列，而最后5%的員工則千方百計要找一個墊背的，以便自己不會被淘汰，在這種情況下，不發(fā)生沖突是不可能的。

    解決的辦法是將這種相對指標(biāo)改為絕對指標(biāo)，比如，這個部門的負(fù)責(zé)人可以說：凡是最終業(yè)績是自己目標(biāo)業(yè)績150%的員工都可以拿到2倍的獎金，而完成自己業(yè)績指標(biāo)不到50%的員工則會被淘汰，如此一來，每個人只需要與自己相比較就可以了，沖突自然就少了。

    巧妙處理灰色地帶

    第四種風(fēng)險是推行績效管理可能會導(dǎo)致公司內(nèi)部分工與合作的混亂。

    我們知道，員工KPI的設(shè)定一般不能超過6項(xiàng)，因此，總有一些工作是不能涵蓋在里面的。這時候就會出現(xiàn)，當(dāng)有人來找員工幫忙的時候，員工可能會說，對不起，這件事不在我的KPI里面，甚至管理者來找他的時候也會被這句話擋回來。有的經(jīng)理為了避免類似情況出現(xiàn)，在員工的KPI中增加了一條：完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他任務(wù)。這一條其實(shí)是有風(fēng)險的，因?yàn)閱T工完全可以說你有歧視傾向，因?yàn)榭偸菚�存在一些你交辦的任務(wù)是他很難或不可能完成的情況。

    解決的辦法是刪除這樣的內(nèi)容，改為結(jié)果導(dǎo)向，讓員工完成某些特定范圍的工作，并以最終結(jié)果為衡量的內(nèi)容，而不是事情或行為本身。工作任務(wù)都會體現(xiàn)在結(jié)果或顧客身上，而這些才是我們要考核的對象。

    要盯個體，更要看團(tuán)隊(duì)

    第五大風(fēng)險就是，不合理的績效管理工具可能會引起組織的效率下降。

    企業(yè)的人力資源管理者常常會發(fā)現(xiàn)，推行績效管理方法以后，個體的工作效率上升了，但組織的整體效率卻是下降的。究其原因乃是每個人只關(guān)注與自己有關(guān)的指標(biāo)，而那些跨部門的事情，對企業(yè)整體表現(xiàn)很重要的內(nèi)容可能反而沒有人去關(guān)注。

    怎么辦呢？解決的辦法是關(guān)注指標(biāo)之間的關(guān)系，上下級的指標(biāo)要有關(guān)聯(lián)性，每個個體都要承擔(dān)共同的團(tuán)隊(duì)指標(biāo)。事實(shí)上，職級越高的人，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)在其個人KPI中的權(quán)重要更高，這有助于整體管理。

    與企業(yè)文化相匹配

    風(fēng)險之六，不適宜的績效管理會與組織文化相沖突。

    本來一個組織強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)隊(duì)合作、有難同當(dāng)、有福同享，可自從有了清晰的績效考核以后，很多人轉(zhuǎn)變了觀念，不能再完全為了別人而不管自己了，重要的是要先完成自己的目標(biāo)。甚至當(dāng)個人與組織相沖突的時候，干脆先管好自己，不惜犧牲同伴利益的事也時有發(fā)生。本來一團(tuán)和氣的文化為這種競爭的文化所取代了。

    如同前面所提到的一樣，績效是為了解決戰(zhàn)略落地的問題，而一個公司的戰(zhàn)略又取決于公司的愿景與使命，包括價值觀，這些都是一個公司文化的構(gòu)成部分。有什么樣的文化，就會有什么樣的戰(zhàn)略；有什么樣的考核，就會促成什么樣的行為。文化也會影響行為，這兩者如果不一致，則會產(chǎn)生沖突，因此最佳辦法是采用適合公司文化的戰(zhàn)略與績效管理辦法。要知道，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新的文化與強(qiáng)調(diào)合規(guī)的文化對績效的要求是完全不一樣的。

    法律道德是前提

    第七種風(fēng)險是，有時績效管理還會與法律和道德相沖突。

    在歐洲很多國家，績效管理的意義不是很大，因?yàn)槟銦o法通過低績效而讓員工離開，企業(yè)甚至不能輕易地將員工評為低績效，因?yàn)橹灰獑T工能證明這是客觀原因所致，企業(yè)就要承擔(dān)巨大的風(fēng)險。就像企業(yè)給員工漲薪不能根據(jù)績效結(jié)果來決定是一樣的，能漲多少和要漲多少很多時候是由工會協(xié)商來決定的。

    充分了解當(dāng)?shù)胤�律對于低績效者管理的要求是必要的，就像中國�?guī)定對于低績效的員工要先經(jīng)過培訓(xùn)和換崗以后，如果再次證明不能勝任工作，才可以協(xié)商解除一樣。在績效管理辦法的制定過程中，充分考慮法律的要求，遵守法律的規(guī)定，尤其是在收集相關(guān)證據(jù)方面，甚至是協(xié)議的用詞方面確保萬無一失是完全有必要的。