年終了，績效考核就是一個大事了，怎么樣去有效的實施年終考核，對于人力資源部來說就是一個迫在眉睫的重要而緊急的事了。很多的公司都采用了360度評估，今天在這里就說說360度評估那點事。

    360度評估，顧名思義就是自己、上級、同事、下屬和客戶都根據對于你的了解，給出自己的反饋。試圖通過這么一種手段，了解各個業務相關方對于員工的看法，這不能不說是一種純樸善良的愿望。

    在這篇文章中，我不想去談360度測評的目的，我想拋開這些和大家來一起探討下在操作中的幾個有意思的前提和假設。既然要進行360度測評，那么第一點要知道的就是360度測評的人員名單。理論上來說，名單已經很固定了，你的客戶、你的上下級、你的同事，就那么幾個，按照個人偏好的抽樣規則，在不低于名額下限，不超過名額上限的情形下，填吧填吧不就搞定了。事實上也是這么操作的，但這是不是就是理論上說的通的呢？必須打一個疑問。

    因為在這里，我們首先要搞清楚幾個問題。如果想要有效的進行測評，那么對于這些業務相關方應該對于哪些方面有所了解。這些是一些前提和基礎性的東西，我們必須了解清楚：（1）、業務相關方，必須對于他的業務有所了解；（2）、業務相關方必須對于他本人有所了解；（3）、業務相關方，必須具備將日常的行為轉化為對能力和素質歸納的本事；（4）、業務相關方，能夠有合適的機會，恰好出現在這些行為展現的情景中，并能識別這些行為。

    以上4個假設，就是360度人員測評的基礎。為什么這么說呢？首先，業務相關方如果不對業務能有所了解的話，如何來評價他的業務做得好不好，質量高不高呢？就好像你不知道人力資源管理是怎么一回事，讓你給人力資源老總評價，這就有點太不負責任了，對吧。第二個假設是，對于被評估人，有所了解。總體來說，既然是業務相關方，那么平常總會有一些業務往來的工作上接觸的機會，對于該人應該是有一些了解的，這么假設確實是對的，但是在一定的情形下才是有效的。所謂的業務相關，你不妨可以問一下，業務相關度有多少呢？是頻繁的接觸，還是偶偶的交流，全面看法的提供，自然有一個比較多的業務交流，才會有足夠多、深的了解。第三點，業務相關方必須要有這么一個能力，即將日常的行為轉化為能力和素質，能做到準確的歸類。對于員工的評價，是對員工能力的評價，而員工在日常的工作中所展現出來的往往是一些具體而微的行為表現，在有效的行為表現取得比較滿意的結果之前，你需要嘗試對于他們進行歸類，對應到不同的能力項下去，如果不能完成這個工作，在你的腦海里只有一團亂糟糟的行為，你很難對于他的各項能力有所評價。當然，除了從行為歸納為能力這么一種方法外，你還可以通過了解這些崗位需要的能力的一些典型行為，然后將他們與員工的現實表現，進行兩相比較，然后確定行為表現的能力歸屬。這是一個復雜的才能，對于人力資源工作者而言是一個挑戰，對于普通的業務操作者，更是一個挑戰。第四個假設主要在于有合適的機會來接觸了解他的行為表現，積累和豐富頭腦中的行為表現庫。

    所以名單的提供只能是第一步，人力資源部應該進行審核。審核什么呢？人力資源部應該有一些自己的標準來衡量，哪些業務相關方確實是有具備這個硬件能夠收集到足夠多的信息，對于業務和員工有一定了解從而能進行評價的。這是第一步。當然，如果能夠對于具備評估硬件的業務相關者進一步篩選的話，你就會發現，能夠接觸他人的業務并不是充分條件，而只是必要條件，如果這個業務相關方對于他的業務一點也不敏感，也沒有足夠的悟性和學習能力的話，怎么能對于不是自己的業務有一個良好的把握呢？所以這些是第二步的審核。當然，對于行為的有效識別和對于能力的歸類，就屬于比較專業的人力資源技巧了，很多的業務部門管理者和操作者不關心也不在意。這就需要進行預謀了，在評價之前，就應該有充分的培訓，否則要在評估時，寄希望于他們的神經突觸突然鏈接，這就是你的異想天開了。

    今天先說這些吧，改天繼續。