研究數據表明：中國企業的人工成本含量和人事費用率在歐美企業的1/3-1/6之間，而人工成本利潤率卻僅為歐美企業的1.3-1.7倍之間，這表明中國企業競爭優勢往往是以“較低的人工成本”來獲取的，但企業的實際創利能力卻較差。

    人工成本控制成為關注焦點

    自《勞動合同法》頒布以來，國家加強了對企業員工社保福利支出的監控，企業人工成本占比明顯上升。同時，由于能源、糧食等基礎物資價格的上漲，自2010年以來，全國出現了較為普遍的工資上漲：在某些服務行業企業人工成本甚至會占到總成本的70%以上；即便在人工成本占比較低的加工制造業也占到總成本的10%左右；更值得注意的是，數據顯示，人工成本上升速度明顯快于原材料成本。因此，企業界對人工成本的重視程度逐漸提高，如何合理分配、分析、利用人工成本成為當前人力資源管理的熱點。

    莫陷入低人工成本誤區

    企業要進行成本控制時首先考慮的往往是原材料成本、管理成本與人工成本。但原材料成本剛性較強，尤其是中小型企業缺乏議價能力，同時原材料成本與質量緊密相關，成本控制風險很大，而管理成本控制又很難短期見效，只有人工成本的降低是立竿見影，并且負面效果不會很快顯現出來，似乎人工成本壓縮成為企業成本控制手段的首選。

    那么人工成本是不是越低越好呢？這是人工成本管理首先面臨的誤區。很多企業已經習慣了低人工成本的優勢，但單純的低人工成本會導致諸多問題：

    低人工成本惰性。即企業管理者會形成一種思維惰性——壓縮人工成本而不是提升企業效率。

    后發管理劣勢。這是一個惡性循環：低人工成本——員工管理素質偏低——企業效率不高——企業利潤稀薄——無法支付有競爭力的薪酬吸引優秀人才加盟。

    帕金森定律。即低人工成本會導致人員數量增加，而人員數量的增加又會自動制造“事務”，“冗員”嚴重，企業的運營效率低下。

    格雷欣效應。即“劣質人才驅逐優秀人才”，企業成為優秀人才的“沼澤地”。

    因此，人工成本管理絕不應該是簡單的壓縮控制，而應該考慮如何合理分配讓人工成本更有效地發揮價值。

    人工成本分析的基本維度

    當前，大多數企業仍然處于“人工成本分析”階段，為了分析而分析，只是對歷史數據的總結與盤點，即使與行業、區域或標桿數據比較后，也只能得出簡單的高或低的結論，無法給出改進建議。我們認為，要進行有效的人工成本管理，首先要將人工成本與企業經營聯系起來：

    1、人工成本的投入流向

    人工成本的投入流向在一定程度上反映了企業的運營效率，同時反過來又對企業的運營效率產生影響。要重點回答如下問題：人工成本在不同業務線、不同產品、不同區域之間如何分配？各部門、各業務單元之間如何分配？各崗位序列之間應該如何分配？

    2、人工成本的投入方式

    在決定了投入流向問題之后，接著要考慮人工成本的投入方式問題。人工成本的投入方式直接影響對員工的激勵效用。重點回答如下問題：人工成本的投入水平、投入結構以及投入的效果如何？是否達到了預期的目標？

    3、人工成本的投入監控

    投入方向解決戰略支撐與戰略分解問題，投入方式確保對員工的激勵作用，還需要在過程中監控人工成本的使用效率如何。重點回答如下問題：是否存在無效的人工成本投入？投入的人工成本是否發揮了預期的效用？

    人工成本分析模型

    針對上述問題，結合多年的企業管理咨詢與人力資源信息化實踐經驗，我們搭建了人工成本管理的三大模型：

    1、人工成本運營效率模型

    運營效率模型有三種適用場景：不同分子公司/業務線/產品間的人工成本投入；崗位序列間的人工成本投入；同崗位序列不同區域的人工成本投入。

    其解決步驟如下：

    1.數據挖掘與標桿確定；1.一定時期內經營業績目標確定；1.建立經營目標與上述不同場景的人員數量之間的模型（如回歸分析等）；1.預測在上述不同場景下的人員數量；1.形**工成本的投入方向和投入數量。

    2、人工成本激勵效用模型

    激勵效用模型需要從三個角度考慮：人工成本的總量合理性、人工成本的結構科學性以及人工成本增長的可預期性。

    1.總量合理性從“需不需要”增加和“能不能夠”增加兩個角度考慮，即企業需不需要增加人工成本總量和企業是否有能力增加人工成本總量。“需不需要”從人工成本含量和勞動分配率出發分析判斷：“能不能夠”則從全員勞動生產率和人工成本利潤率出發判斷。

    1.結構科學性總量合理性解決外部公平問題，結構科學性解決內部公平與自我公平的問題。結構科學性從人工成本組成結構和水平結構進行分析：組成結構主要是分析人工成本和工資總額的比率指標，即分析人工成本中有多大比例用于對員工實施不同的激勵手段，有多大比例用于對員工實施不同的保健手段；水平結構是指人均人工成本的外部競爭力如何，基準崗位的外部競爭力如何，以及內部薪酬政策線在不同崗位間拉開的差距如何等內容。

    1.增長預期性增長預期性是指員工從兩個角度來判斷人工成本增長情況以及對自己的影響。第一個角度是往年的人工成本及工資總額增長情況，如果整體增長較少的話，那么自身增長的可能性和增長的幅度會較低；第二個角度是從“同一薪等內人均薪酬水平與薪酬中位數的比率”來判斷，如果大于1，即說明通過自身努力和業績提升來提高自身工資水平的可能較低。

    3、人工成本使用效率模型

    使用效率模型需要企業根據自身情況設置審查項目清單，針對企業人力資源管理業務流程進行檢查，重點監控無效成本與閑置成本，需要注意的是，不僅要監控顯性成本，隱性成本更是監控重點。

    以人員離職成本為例，我們需要審查如下項目：離職前的低效成本、崗位空置成本、新員工招聘成本及培訓成本、過渡期低績效機會成本等等。

    結合以上三種模型，再通過信息化手段的應用，可以有效地幫助企業分析、分配、利用人工成本，最大化地發揮人工成本的價值，從而實現從人力資源管理到戰略人力資本管理的轉型。