年初， 集團新成立一個電子商務部，通過在淘寶天貓商城、京東等大型網絡購物網站進行商品銷售。在制定年度經營計劃期間，新任電子商務部經理趙經理推開集團人力資源中心總監辦公室的門，希望人力資源總監盡快給他定年度績效考核方案。

    雙方寒暄幾句落座后，人力資源總監詢問他總裁辦是否已經和他確定好年度經營方向和目標。趙經理搖頭說請示過老板，但老板一直不表態，而是他先找人力資源中心定年度績效考核方案。聽了這話，人力資源總監說按常理應該是等部門將年度經營方向和計劃確定后再依據經營計劃落實績效考核方案。在電子商務部連年度經營方向和計劃都還沒確定的情況下，定績效考核方案顯然是不合適也無依據的。但老板為什么讓他先找我談績效考核方案呢？不是很明白，但既然老板讓你來找我，那我們就先談談吧。你先說說你的想法吧。

    趙經理說，在來找你之前，我也曾了解過集團其它幾個事業部的年度考核方案，要么以銷售額為主要考核指標，要么就是利潤指標。電子商務部作為一個新成立的部門，我個人覺得不應該把利潤指標作為我的主要考核指標，而是應該考核銷售額為主。我們的績效獎金也是按完成銷售額比例來提 。

     沉思片刻，人力資源總監答到，單從經營角度講，你的想法是有道理的，畢竟這是一個新成立的部門。但我們不凡換個角度來想想，當時集團成立電子商務部的戰略意圖是什么，電子商務部在集團整體戰略目標實現中扮演的角色和定位是什么。但凡像我們這種類型的企業成立電子商務部，戰略定位無非幾種。1、多一個商品銷售渠道，多銷售產品獲利。2、借助電子商務網站的人流量，提升品牌知名度。3、低價清理企業庫存或尾貨。我們公司的電子商務部銷售的產品種類涵蓋了集團所有產品系列。而我們集團的產品，成熟產品無論在品牌知名度和市場占有率上都已經遙遙領先；這類產品是應以給公司創造利潤為主。而有些剛起步的產品，則是以擴大品牌知名度和市場占有率為主。所以對于電子商務部來說，是不是應該在明確戰略定位的基礎上，再確定各個產品系列在電子商務平臺的經營目標和計劃，然后再制定年度考核方案。這樣操作會更加妥當。-------。

     績效管理一直被作為“引、育、用、留”中的牽引機制在使用。績效考核方向引導的團隊和員工的努力方向，方向錯誤，后果必然不堪設想。為確保績效管理方向正確，就應該清楚公司的戰略方向及經營方向，只有這樣才能做到有的放矢，給員工指引出正確的努力方向。這也是為什么我們的績效管理地圖的起源總是從戰略開始的。