真正重要的不是人員的數(shù)量，而是關(guān)系的數(shù)量。

各種教科書在討論管理職務(wù)應(yīng)該有多大時，出發(fā)點通常都是一個人只能監(jiān)督少數(shù)幾個人這一經(jīng)驗，也就是所謂的控制幅度，于是導(dǎo)致管理中出現(xiàn)了一種惡行：層級繁多。層級繁多會妨礙合作和溝通，會遏制年輕管理者的成長，會損害管理工作的意義。

人們經(jīng)常誤用控制幅度這一原理。其實，真正重要的不是有多少個人向管理者匯報，而是有多少個必須通力合作的人向管理者匯報。也就是說，真正重要的不是人員的數(shù)量，而是關(guān)系的數(shù)量。

一家公司的總經(jīng)理要接受多名高管的匯報，這些高管各自負責(zé)一個重要職能。在這種情況下，總經(jīng)理的直接下屬確實不能太多，可能最多也就是8～12人。這些下屬，例如首席財務(wù)官、制造部門負責(zé)人和銷售部門負責(zé)人，等等，每天都必須相互合作，必須與總經(jīng)理合作。他們?nèi)绻�自行其是，就根本無法開展工作。所以，雖然總經(jīng)理的直接下屬人數(shù)不多，可他要處理的關(guān)系卻非常多。

相反，沃爾瑪?shù)囊幻�地區(qū)副總經(jīng)理可以有（也確實有）幾百名店長向他匯報。每家店都是獨立運營的，彼此之間不需要打什么交道。所有的門店做的都是同樣的工作，設(shè)置同樣的職務(wù)，都可以用同樣的標(biāo)準(zhǔn)來評估和衡量。因此，一名沃爾瑪?shù)貐^(qū)副總經(jīng)理能夠管理和監(jiān)督的店長，在理論上可以無限多。真正的限制可能來自地理因素，而不是控制幅度。

控制幅度論的第二個缺陷是，它假設(shè)管理者的主要關(guān)系是下級關(guān)系。可實際上，下級關(guān)系只是一個方面。按照傳統(tǒng)的定義，管理者是對其他人的工作負責(zé)的人，因此管理者當(dāng)然會有下級關(guān)系。但是，所有的管理者和所有的專業(yè)人員都會有上級。事實上，無論組織結(jié)構(gòu)圖是如何表示的，許多管理者的上級還不止一個。對于管理者而言，上級關(guān)系至少跟下級關(guān)系同等重要。不過更加重要的是，管理者和專業(yè)人員還一定會有橫向關(guān)系。這些人既不是他的下屬，也不是他的上級，在職權(quán)和責(zé)任上也毫無關(guān)系。然而，無論是對于管理者開展工作的能力還是這些工作的成效，這些關(guān)系都至關(guān)重要。

所以，我們必須摒棄控制幅度這個概念，取而代之以一個更加恰當(dāng)?shù)母拍睿汗芾黻P(guān)系幅度。

我們不知道這個幅度能有多寬。毫無疑問，它一定是有限度的。不過我們要明白，管理關(guān)系幅度對于管理職務(wù)的設(shè)計非常關(guān)鍵。

首先，這些關(guān)系明確了這名管理者在管理結(jié)構(gòu)中所處的位置。其次，它們大致定義了他的職務(wù)，因為這些關(guān)系是職務(wù)內(nèi)容中至關(guān)重要和必不可少的組成部分。最后，它們給職務(wù)范圍劃了界限，因為一個只有“關(guān)系”而毫無“工作”的職務(wù)，根本就算不上是一個職務(wù)。在設(shè)計管理職務(wù)時，必須想清楚這個職務(wù)要處理哪些管理關(guān)系，并要確保它們不會超出一個人的能力范圍，這跟把這個職務(wù)的具體職能考慮清楚一樣重要。

同樣，管理責(zé)任過寬比過窄要好。這個原則適用于下級的數(shù)量，也適用于上級關(guān)系。在管理關(guān)系幅度這個問題上，我強烈建議嚴(yán)加控制的只有橫向關(guān)系。一個管理職務(wù)最好只需要處理極少數(shù)橫向關(guān)系，而且這些關(guān)系對于整個組織的運轉(zhuǎn)以及管理者履行職能和實現(xiàn)目標(biāo)來說，每一項都必須極其重要。究其原因，不僅因為橫向關(guān)系需要耗費大量時間，而且如果數(shù)量過多，就會被敷衍對待，得不到深入思考和認(rèn)真處理。對橫向關(guān)系考慮太少，努力不夠，這是許多組織的一個共同弱點。