微信問題：

“老大，急急如律令——”

“這下慘了：我們剛來一個高管，張嘴閉嘴說HPT，我還以為他嘴巴上吼幾次就行了，可剛才收到他的當面指令，要我做這個東西。我請教他‘什么是HPT’時，他像看外星人瞪我;又問他用這個來實現什么目的，他說看財務能力。這下我就暈了!”

“當初你好像沒有教我HPT，趕緊給我資料吧，不然半夜都要吵你!還有，給我詳細說說這個東西怎么玩的啊。”

對策分析：

唉!這就是收徒的害處，什么都怪老大。所以我現在堅決不收徒了。哈哈。

其實這個東西我教過的，只是沒像那些滿嘴字母的老師那樣說字母，當時我說的是“績效干預模式”。所謂HPT=Human Performance Technology績效干預模式，簡單說就是：針對現在和期望的績效水平進行嚴謹分析，找到產生績效差距的根由，提供很多能實現績效提升或改進的干預措施。這個模式是五步：

1、績效分析：包括組織、崗位、環境、員工分析等，找到期望值和實際值之間的差距在哪些。

2、原因分析：根據找到的結果來分析原因，譬如主要原因是咩，次要原因是咩，等等。找原因一定要全面系統。實際中，很多HR和管理者盯上人這個個體，而忽略了文化、制度、流程、組織、市場等因素的不足。

3、找到原因就設計和選擇解決方法。以績效管理實際情況來制定績效方案設計，方案有教導和非教導的，譬如組織交流、員工發展等等來消除績效差距。這時候，考驗的是對心理學、教學系統設計、組織開發和人力資源管理的能力，會“白了少年頭的”!特別要說明：當初教會你的教導性和非教導性這兩個一定要有機組合。什么是有機組合，就是為了追求解決方案切實可行能在實施時有作用。

4、實施和變革。系統實施解決方案，對需要的變革進行管理，幫助員工和公司用新行動或新工具提升業績。這里最關鍵是，用這個HPT模式，是為了消除差距，那么必須和其他工具結合起來用，使得績效管理更有把握和信心。

5、做完了就評估：做得好嗎?過程如何?經驗在哪?失敗是何?有三種評估：形成評估、總結評估、確認評估。評估的時候，不單單看結果，還需要看各個實施環節和方案的各個環節有咩問題，綜合分析。

看到這里，起碼明白了：

一是HPt是用在個人、部門和公司的績效改進提升的;

二是HPt側重的是如何提高業績;

那么，你那高管要評估財務能力的話，和HPt半毛錢的關系都沒有，是否是!想看財務能力，最簡單的是用雷達圖啊，而不是HPt.

三是通過這個模式和步驟，你就可以簡單形成一個HPt績效分析表格：

第一列：績效分析項目、外部績效支援環境、內在績效支援環境、崗位(工作設計和績效支援)、員工。

第二列：分析對象、股東、競爭對手、其他利益相關者、組織資源、管理工具、HR管理和策略、崗位職責、所需技能、工作程序、工作標準、知識技能、動機期望。

第三列：期望績效。

第四列：實際績效。

第五列：績效差距。

最后一行：績效分析總結。

一個表格囊括五步，多爽，是不是?

以上說得有點理論，說一下我的一般做法吧。

第一步、系統分析公司、環境、員工和崗位，獲得公司、部門和員工的真實績效，然后和期望績效對比，得到差距。這時候，你得搜集不少資料，或文字或訪談或調查，方法很多的。

第二步、設計績效管理問卷表，對高管做面對面采訪，對非高管讓他們回答問卷，收集好了，匯總歸類，這樣來找到績效差距的原因。你也可以不用訪談或問卷，采取其他方法譬如歷史資料分析法、觀察法什么的。采用什么方法，要以效率和掌握程度來判斷。如果自己不懂業務，可以把這任務轉移給當事人完成，你提供思路和方法則可。

第三步、當初是那公司的績效不行，一是績效考核制度不合理，二是好多流程繁瑣或堵塞或有副作用，三是個人專業技能不好，四是績效考核結果不兌現或作用不大，這就有了解決方案：或完善制度流程，或培訓或強化激勵。

第四步、根據第三步的解決方案而推行新制度新流程新培訓。可遇到了麻煩，不是個人不配合，就是部門不理睬，或者是不理解。怎么辦?不換腦袋就換人，或者借助標桿，借助某種權威，使得新方案得到徹底貫徹。這個過程中，最貴重的是：堅持不懈，絕不泄氣，遇招化招。

第五步、根據方案中的時間甘特圖，同時也完成了，那么就評估。